文/中国上市公司协会会长宋志平

近年来，我国光伏行业取得了骄人的业绩和巨大的成就，支持了中国和全球新能源事业的发展。然而，从2023年下半年开始，光伏行业遇到了不少挑战，包括价格的下滑、效益的下滑等问题。在这种情况下，光伏行业积极行动起来，进行深刻的内部调整来克服行业的内卷。

“内卷”是近年来大家比较关注的一个热点词汇，各行各业几乎都有内卷，这已经成为我们经济生活中面临的一个非常深刻的问题。过去，在全球经济一体化、我国经济和内需高速增长的背景下，不少行业应用传统竞争理念和规则通常是可以的。但现在环境变化很大，一个是国际贸易保护主义抬头，另一个是国内市场面临饱和，不少行业都有过剩，带来了一些问题，这种情况下我们就要深刻反思企业的竞争理念，重塑竞争规则，我归纳为以下五项新规则。

规则一：从竞争到竞合，加强行业自律

竞争是市场经济的灵魂，但是竞争有好竞争、也有坏竞争。不是说竞争就一定好，也要看竞争到底是良性的还是恶性的。良性竞争创造价值，恶性竞争毁灭价值。一般来说，良性竞争是指技术、质量、服务、品牌和合理价格方面的竞争，而恶性竞争是指以低于成本的价格或者低质量去竞争。

今天我们讨论比较多的是内卷式竞争。其实过去两年来，对于内卷这个词汇，大家看法也不太一致，一开始不少人把内卷混同于竞争，认为越是内卷，产品就会越好，技术就会越好，能卷出一个世界品牌等等。去年7月30日，中央政治局会议提出要防止“内卷式”恶性竞争，此后中央提出了一系列的精神和要求。

另一方面，很多行业在实践中经过了深刻的反思，应该说，对于内卷式竞争是恶性竞争这件事情，今天大家已基本形成统一的认识。如果我们不认识到在竞争里有良性竞争和恶性竞争，不认识到内卷式竞争对行业和企业产生的危害，我们就很难在各个行业里开展克服内卷的工作。所以在关于竞争理念的认识上，我们有了一个很大的进步，不光要竞争，还要竞合。

过去我们常讲商场如战场，其实商场不是战场，竞争也不是战争。商场和战场、竞争和战争是有本质的区别。企业不光要自己做得好，还得有一个健康的生态。

“行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中。覆巢之下没有完卵。”2009年我在水泥行业会议上曾讲过这段话。那时候水泥行业竞争非常激烈。当时有人觉得我讲的是漂亮话，水泥行业还是要打一场血战，最后强者胜出，再把价格涨上去。我说战争应该结束了，大家打了很多年恶战也没有做到出清，而是把这个行业打成一片红海。同行是冤家，但同行又是利益相关者，必须从竞争到竞合。也就是从那个时候开始，中国建材带头进行重组整合和市场协同，后来十几年里水泥企业的效益很不错。

其实水泥行业长期以来是非常过剩的，以前产能过剩约35%。这就是我们要研究的问题。市场经济本身是过剩经济，所以我们要研究的就是在过剩的情况下，企业还能不能赚到钱，能不能有很好的利润。

此外，我们要重视加强行业自律。中国上市公司协会的定位是行业自律管理组织。其实各个行业协会应该把自律作为协会工作的重要任务，就是能不能让我们的会员都做到自律。

我常想行业协会有5项工作很关键：一是行业规划，比如在做行业规划的时候，认真研究能否上新的产能、上多少产能等等。二是制定和维护行业的政策和标准。三是推动行业的技术创新。四是对内反不正当竞争，维护行业的健康化。五是对外反倾销，按照国际准则反倾销来保护国内企业的利益。这些工作中比较难的是什么？反不正当竞争，维护行业的健康可持续发展，这是一件比较难的事情，但又是协会必须做的事情。

对于行业的自律，我认为有两点很重要。一方面，行业协会必须发挥作用，加大自律的力度。另一方面，领袖企业必须带头进行行业的自律，中小企业也要按照行规行约来做，不能做价格的破坏者。如果大家都这么做的话，我们就有了一个共赢的基础。一片森林里不可能只有一棵树，也得有别的树，还得有别的草和花，我们要让上下游企业间协同共生，实现共赢与多赢。

我过去在中国建材提出了市场竞合的“四化”，一是发展理性化，停止同质化产能扩张，比如水泥产能过剩，没有理由再建新线。二是竞争有序化，拒绝低价倾销，聚焦技术、服务、品牌等方面的竞争。三是产销平衡化，提高产能利用率，实行错峰生产、以销定产、零库存等减少积压。四是市场健康化，建立共生共赢的行业生态。

电解铝行业值得大家学习和研究，这个行业经过调整从内卷走向了健康，从2002年到2017年先后进行了7次的调控，前6次都没有达到预期效果，直到2017年调控成功了，因为它们确定了行业产能的天花板，合规产能锁定在4500万吨这样一个天花板，产能利润率保持在95%以上。过去8年里电解铝行业的盈利一直在上升，可以作为其他行业反内卷很好的参考样本。

规则二：从分散到联合，提高行业的集中度

今天我们做企业，不光要会创造资源，也要会整合资源，甚至整合资源能力大过创造资源的能力。因为现在企业无限多，资源无限多，各行各业都很分散，在这种情况下，重组整合是非常重要的。

100多年前西方也经历过严重的内卷，上世纪初美国的钢厂有2000多家，当然那个时候钢厂规模很小，JP摩根先生发起重组了65%的钢厂，他有句话说“哥伦布发现了新大陆，我重组了新大陆”。后来铁路、石油等都进行了大规模的整合，西方国家是这么走过来的。这些年我国市场经济迅速发展，企业家数也迅速发展，现在我们也到了一个整合的时代。

中央以前讲要“多兼并重组，少破产清算。”去年证监会出台了“并购6条”，旨在坚持市场化方向，更好发挥资本市场在企业并购重组中的主渠道作用。各个省市也都在出台支持企业进行并购重组的相关政策，这是我们现在正在做的工作。

我认为并购重组有5项益处。第一，有利于企业做大做强做优，打造行业龙头企业；第二，有利于上市公司调整结构、转型升级，从而提高上市公司质量；第三，有利于创新型企业进入资本市场，以及私募基金等投资者的募投管退闭环；第四，有利于增加行业集中度，克服行业内卷，实现行业市场的健康发展；第五，有利于参与全球产业整合，加快走出去和大出海的步伐。

并购重组也能为减产量和减产能创造条件。大企业重组后，通过关工厂等方法按比例减量发展，推动产销平衡。日本泡沫经济后，水泥销量从1.2亿吨降至4600万吨，怎么办？就采取了重组的办法，把23家水泥厂重组成3家，然后3家水泥厂等比例拆窑，拆到4600万吨。所以日本的水泥这几十年销量没有增加，产量也没增加，价格一直很稳定，保持在100美元/吨左右，我们国家目前是50美元/吨左右。这就是先通过并购重组，扩大企业规模之后，这些大企业之间按照等比例减产量和减产能，不然小企业之间很难有序减产。而且在重组的时候，日本政府制定了重构法，明确反垄断法可豁免适用，为并购重组来打开道路，这也是值得我们研究的。

规则三：从去产量到去产能，标本兼治

现在光伏组件全球年需求约600GW，中国产能超过1000GW，供需严重失衡，当然光伏的用量每年还在增加，这和水泥是完全不同的，水泥用量是每年都在减少。但是市场也容纳不了这么多的产能，怎么办？

首先就必须去产量，通过限产来稳住价格，保住效益，同时为去产能提供时间和保障。紧接着就是去产能，不仅要减少过剩的落后产能，对一些先进产能也得适时进行限制，不是说先进产能就可以无限制大规模地做，还得看市场能不能容纳得下。所以在做先进产能的时候，也要根据市场以销定产。过去增产能是发展生产力，现在去产能是维护生产力。

中国建材从2015年开始在水泥行业推行错峰生产，因为当时的水泥行业过剩35%，必须想办法限产，所以水泥企业在北方冬季采暖期的三个多月里一律停产，在南方雨季的时候一律停产三个月，调节供需关系，促进产销平衡。实际上像水泥、钢铁、光伏等工业品，没有太大的价格弹性，只考虑降价并不是解决问题的方式，一家企业降了价，其他企业也降，价格降一轮下来以后市场需求还是那些，并不因为降了价就能够增加需求。像苹果等产品有价格弹性，降完价可能就多吃一个，工业品的需求变化不会来得那么快。

所以要想产销平衡，必须限产。其实限产量的做法，并没有影响销量，销量是基本恒定的，只不过是仓库里少一点还是多一点在供应。仓库里少一点，你的价格就高，仓库里积压很多，你的价格就会低，实际上也不会太多地影响全年的销量。但很多人想不通这个事，拼命生产出一大堆，降价去抢市场，但对方也报复性地降价，最后价格在一个很低的情况下，又实现了原来的供销关系，没有真正解决问题。

在2018年到2021年这4年期间，水泥行业的利润从过去的两三百亿元上升到了1500亿元以上，赚了不少的钱，这就是错峰生产，也就是限产带来的效果。但是限产之后有一个事情要提防，因为限产后价格上来了，有的企业又有了扩产能的冲动，这一点要警惕，必须知道这个价格是限产带来的，并不是因为行业不过剩，所以限产量和限产能还得同时进行才能保证价格。

规则四：从量本利到价本利，提高定价水平

利润=销量×价格-成本，这个小公式蕴涵了经营的全部内涵。我们一些企业家们看这个公式，比较重视两点，一个是销量，认为要扩大销量。我记得和一些光伏企业的负责人交流时，他们告诉我说目标是出货量第一，有的汽车行业的头部企业也是这样，大家争的都是出货量，没有人说利润第一，也没人说质量第一。我们不少企业往往对量的这种追求特别强烈，要把量搞上去，要把市场占有率搞上去，如果牺牲一点市场占有率，就觉得是奇耻大辱。另一个就是成本，认为要降本增效。实际上成本是刚性的，而且是边际效用递减的，降到一定程度就降不下去了，再降可能就要以牺牲质量为代价。

所以今天单纯这样做是不够的，应该重视价格。有些企业领导认为价格是市场给定的，只能随行就市，甚至把定价权都交给了销售员，这是存在问题的。有的企业的竞争实际上是在销售员之间展开，内卷也是在销售员之间展开。我过去曾经做过销售工作，我了解销售员习惯怎么想问题。第一降价，第二赊账，但降了价企业就没利润了，赊了账现金流就会受影响，所以不能一味地这样去做。

赫尔曼·西蒙先生在《定价制胜》这本书中讲到，企业在价格制定上不应是被动的适应，而应掌握定价主动权。一个产品如果销量降低20%，会影响利润15%，如果降价10%，会影响利润50%。他认为价格对利润的影响是10倍数的关系，成本对利润的影响是6倍数的关系，销量对利润的影响是4倍数的关系，也就是说，不要动不动就降价。

稻盛和夫先生有一段话，他说定价即经营，定价定生死，定价要由经营领导定，而不是让销售人员定。如果企业领导不研究价格，把价格都交给销售员，可能就不会经营。

像我原来做过的北新建材，它的主营产品是石膏板，相比有的领域可能看起来没太高技术，但这么多年每年有250亿左右的收入，40亿左右的净利润，一直做得很稳健，全国市场占有率达70%。这家企业的经营理念就是质量上上，价格中上，服务至上。质量和服务做好，但价格上不轻易让价，这么多年效益就一直很好。

我过去在中国建材的时候，推动公司从量本利到价本利转变的经营理念。量本利在短缺经济的时候有效，只要多销就能够降低单位固定成本而取得利润，但是在过剩的情况下，企业遵循价本利的理念，稳价、保量、降本，适当减点量都可以，最重要的是稳住价格。西方不少大企业如果遇到了过剩的情况，会公告减产，这往往是利好的。日前，国内头部光伏玻璃企业宣布自7月起集体减产30%，这是缓解行业“内卷式”竞争的关键一步。

规则五：从红海到蓝海，“四化”创新增加价值

前面讲了很多行业怎么做，但是对于一个具体企业来讲，怎么从激烈竞争的红海走向无人竞争的蓝海？那就得靠创新，取得竞争优势，提高核心竞争力。我归纳了“四化”。

一是差异化，像隆基绿能提出，如果没有创新就不增加新的产能。当年大家都做多晶硅，隆基选择了做单晶硅，现在隆基选择在BC等新技术上突破，这其实就是差异化。

二是细分化，像阳光电源是做逆变器的，还做储能系统的运营，它是把市场细分了，把产品细分了，效益做得就很好。

三是高端化，光伏大部分是用在大型电站里，而有的户用光伏走高端化路线，高端化产品比普通产品要贵50%-150%。我们也要开发这种高端化的产品。

四是品牌化。施振荣的微笑曲线中嘴角的两头，一头是研发、一头是品牌，中间是代工。没有技术，没有品牌，只会制造赚不到钱。

记得20年前光伏市场是东芝、松下等一些海外品牌主导的，现在中国品牌主导了光伏产业，中国企业的光伏产品占全世界的85%，隆基绿能、晶科科技、晶澳科技、天合光能、通威股份、大全能源、协鑫科技等等，都是中国的品牌。有了品牌就应该有价格溢价，所以我也建议今后这些有高端品牌的企业，要走高质高价这条路线，逐渐走出来，不要打价格战。低端、没品牌的产品会打价格战，既然已经高端了，又有品牌了，就不能打价格战。

归根结底，这“四化”也是为了让企业提高产品质量，进而提升价值，如果生产的是大路货，凭什么能实现优质优价？只有通过这“四化”创新，有了核心竞争力，企业在激烈的市场竞争中才能够有议价能力，优质的产品才能够有合理的价格。这是企业在经营中尤其要注意的事情。

来源｜根据作者演讲内容整理而成

编辑丨丁开艳

责编丨兰银帆