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用转型思维引领城商行未来发展之路

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文/哈尔滨银行董事长 郭志文

回想过去一年,从宏观到微观,无论是世界经济的发展轨迹、中国市场的重要变化,还是金融领域特别是国内银行业热议的话题,无一不与“转型”相关。、

当前中国经济增速放缓,利率市场化和金融脱媒日益明显,互联网金融和民营银行的快速崛起,都意味着中国银行业正站在一个历史转折点和新的起点。如何适应以互联网金融为代表的新经济发展节奏,且转型且发展,是包括哈尔滨银行在内的所有城市商业银行必须面对和接受的挑战。因此,观察和研究城商行转型时期的取向与策略,尤为值得。

目前国内银行业转型的共同点

纵观新经济形势下我国银行业的转型趋势,无论国有大行还是区域性中小银行,大都呈现出以下几方面的共性。

一、经营模式向集约化方向转变。传统的主要依靠增加资本、信贷扩张、加大投入拉动增长的银行外延发展模式,不仅存在资本来源和发展极限的限制,而且会带来边际效益陡降,风险大为增加的问题已难以维系。越来越多的银行已经启动了新一轮经营模式变革,如中国建设银行提出了“综合性、多功能、集约化”的战略定位和五大转型;中国民生银行提出以建设“特色银行”“效益银行”为目标,以“民营、小微、高端零售”为定位的“二次腾飞”转型计划;招商银行则提出以“提高贷款定价、降低资本消耗、控制运营成本、增加价值客户、确保风险可控”为目标的“二次转型”;哈尔滨银行亦初步形成了以小额信贷为核心,对俄金融、投行同业、财富管理、电子银行等多轮驱动的发展格局,将集团化、多元化、精细化、特色化作为发展目标。以上转型计划,无一不为降低成本,提高运营效率,摆脱高利差、高资本消耗、高成本投入的传统经营模式,走集约化发展道路。

二、市场定位向精细化方向转变。近年来,各家银行纷纷调整市场定位,逐渐从支持城市业务、大企业、大项目,转向支持小微企业,支持“三农”领域。此前被称为“蓝海”的小微金融、农村金融等领域的业务,迅速转为竞争激烈的“红海”。要从“红海”中再次脱颖而出,必须将市场进一步细分,将客户定位进一步细化,为不同客户提供差异化金融解决方案,从而提高风险定价水平、资本回报和银行价值。

三、业务发展向信息化方向转变。目前,我国移动互联网用户已经近8亿,移动支付交易规模早已突破1000亿元。银行业务从来都是随着新技术的出现而发生变革,随着云计算、物联网等新技术的发展,银行将更加依靠信息化的支撑。如今作为客户数量动辄以百万计的商业银行来说,信息化将更加深刻地改变银行的服务模式甚至服务业态。

四、发展趋势向综合化方向转变。面对激烈的市场竞争,国内大中型银行业已经通过多种方式涉足基金、租赁、保险、证券、期货等领域,基本完成了综合化经营布局,具备了为客户提供“一站式”金融服务的能力。同时,大中型银行通过海外收购、新设分行等手段,不断加快海外市场布局,纷纷打造跨境金融优势和品牌。不少城商行为站稳市场,分一杯羹,已经开始在满足监管要求、自身资本充足的前提下,通过加快拓展与战略合作等多种方式,积极推进综合化经营,力求走出一条符合本行客户定位和地域特色的综合化发展之路。

城市商业银行的转型发展策略

面对互联网技术发展带来的新机遇和经济发展处于下行周期的挑战,城市商业银行应尽快从顶层设计的战略高度积极推进结构调整、转型创新和精细化管理。

一、立足实体经济,抓小不放大,大力发展优质客户,不断调整优化客户结构。对于一些已具备服务优质大中型核心客户能力的城商行,在客户结构调整上应尽快在五方面下功夫:一是以完善和推行客户识别、客户生命周期管理、客户营销维护体系为抓手,持续优化现有各类客户群体特别是小微客户群体结构,实施优质客户战略;二是上移客户重心,争取各领域的核心客户,加快向各个圈链和电子商务领域优质客户群的全营销;三是继续下移服务对象,努力拓展消费金融、小微企业领域的空白优质客户群,实现供应链上的大中小微多层次客户的有效贯通;四是努力推进客户总量特别是有效客户的快速发展,不断增加客户的活跃度和贡献度;五是积极培育新兴领域的战略优质客户。

二、以降低资本消耗,有效管控风险,不断优化收益结构,带动业务健康发展为目标,持续优化信贷结构调整。未来城商行应大力发展资本消耗低的零售、小微金融业务,提高议价能力,主动分散管控信贷风险;积极整合信贷资源,向优质高成长领域的信贷、贸易融资、小微信贷和消费信贷拓展;积极主动地从“两高一剩行业”、国家限制性行业退出;以信贷业务结构调整带动投行、金融租赁、资产证券化的创新发展,不断增强银行综合化服务能力。

三、以优化客户体验,提高客户服务效率的综合化一站式服务为目标,全面推进服务转型升级,通过提升客户满意度和市场影响力不断增加客户黏性和贡献度。一是充分利用大数据分析和长尾理论,明确定位广大中小客户的金融服务需求,将产品和服务嵌入其工作生活的各个终端和场景,精准地推送给每个客户,从各个终端抢占、打通客户服务的最后一米;同时对优质大中客户提供个性化的综合服务,满足其差异化需求,做到抓小不放大。二是优化服务渠道建设,努力实现物理网点功能综合化,网点布局与电子机具配置便利化,有线电子网络与移动、虚拟、近场服务渠道全天候化,传统产品服务网络化的全方位转型,尽可能为客户节约时间,提供便利。

四、务求服务和商业模式转型创新,转变传统业务的分散经营方式,建设以客户资金源头流向归集、供应链全程金融服务、投行与财富管理黏合为主要经营环节的综合化商业模式。对公司类客户,通过提升客户的资金使用归集效能,降低客户融资成本,实现客户财富的保值增值和融资融智;对小微企业和个人客户,做到一户(人)一卡,针对不同群体不同需求,对应多产品、多平台的多重服务,实现客户价值和银行效益的双重提升。

五、向精细化管理要效能。无论资本实力雄厚与否,营业网点广泛与否,客户数量庞大与否,当前乃至未来金融市场的发展和竞争,都要求国内银行业,特别是以城市商业银行为代表的中小银行,加强精细化管理,全面提升效能。在完善组织架构、健全公司治理的基础上,以监管要求为准绳、以客户需求和市场竞争为导向,持续进行流程优化、网点渠道服务综合化和业务集中化改造,全面提升管理和服务效能。同时突出资本回报和人力投入产出考核,实施全面风险管理。

互联网时代以客户为中心的路径转型

值得注意的是,上述城商行转型最为关键的策略背景在于,互联网金融的发展使得大众获取金融服务的路径选择越来越多,手段和方式亦越来越便捷,谁对互联网经济的理解更深刻,谁对互联网时代以客户为中心的服务路径选择更彻底,谁将取得转型先机。因此,在转型过程中应优先考虑以下三方面的路径安排:

一是以渠道为王,实现结算与电子银行渠道转型,努力优化客户体验。以服务当地小微企业、支持“三农”为主的城商行,更要树立大数据思维,一方面,应通过结算和电子银行渠道追踪客户资金路径,挖掘客户偏好,为精准服务夯实基础;另一方面,要树立跨界跨行思维,拓展延伸结算渠道,努力实现与其他银行、电子商务、电子政务、基金证券、互联网金融等平台、渠道的互联互通,建设适应小微客户的电子结算信贷服务的特色网络平台。

二是加快科技与产品创新转型。尽管与国有大行和股份制银行相比,城商行的资本实力和科技研发能力相对较弱,但是要想在日益激烈的市场竞争中分一杯羹,必须与时俱进,为客户提供更加便捷和综合化的服务,以价值创造为核心,完善产品和科技创新机制,不断实现科技升级和产品创新转型。一方面,以跨越性的思维构建适应互联网金融和云计算、大数据以及互动要求的应用系统、平台及数据仓库,统一信息标准,优化系统流程,不断提升管理效能、市场竞争力和客户的体验和满意度。另一方面,加快以特色化、差异化、精细化为主线的供应链交易融资、投行服务、移动金融、社区金融、互联网金融、直销银行等领域的探索和创新步伐。

当然,类似像哈尔滨银行具有一定对俄金融区位优势的城商行,还应充分把握人民币国际化的机遇,加快对俄金融业务布局和产品开发,帮助中资企业扩大国际市场份额,同时也可增强银行本身在国际金融市场的竞争力和参与度。

三是全力推进业务集约化与收益多元化转型。以哈尔滨银行为例,自2008年将建设“国内一流、国际知名小额信贷银行”作为战略目标以来,始终举全行之力集中优势资源向小额信贷业务倾斜。截至2014年6月,全行小额信贷余额超过820亿元人民币,占全行客户贷款总额的68.5%;小额信贷利息收入超过28亿元人民币,占本行客户贷款利息收入总额69.7%,年化平均收益率为7.93%。这组数据充分表明业务集约化所带来的收益贡献。与此同时,在优化收入来源方面,从主要依靠信贷逐渐转变为信贷、金融市场、投资银行、股权收益、财富管理、结算、电子银行等多领域共同发展的格局,使收益结构实现多元均衡。同时,在目前已拥有银行、金融租赁牌照的基础上,通过参股甚至控股的方式不断拓展经营领域,研究集团化经营模式,形成银行与非银行业务协同发展的格局。总之,对城商行而言,未来业务的集约化能力和收益的多元化水平,无疑会成为抗衡市场变化和竞争的重要因素。

诚然,哈尔滨银行只是中国城商行发展转型过程中的一个实践样本,但我们深信并期待,越来越多的城商行将会在各自发展转型的道路上走得更加踏实、更加精彩。

(本文编辑/张英凯)

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