融资难是制约小微企业发展壮大的瓶颈，也是金融服务的难题。泰隆银行自1993年成立以来依托活跃的浙江小微经济深耕小微金融领域，积累了一大批小微客户和丰富的服务经验，即以战略定位和组织设计为基础、以社区化经营为核心、以特色风险管理体系为保障的“泰隆模式”。
美国营销大师艾尔•里斯(Al Ries)和杰克•特劳雷(Jack Trout)20世纪70年代提出的定位理论中指出，找准市场定位是企业在竞争中建立优势的基础之一，而聚焦战略是实现定位的方法。本世纪之初在银行股份制改革的浪潮中，众多银行机构从农村撤离，从小微撤离，瞄准了资产体量更大的大企业客户。泰隆银行自1993年成立以来也面临过类似的选择题。而考虑到战略应是企业全局性长期性的规划，是建立业务和管理体系的纲领，中小商业银行须找准市场定位，扬长避短，充分开发细分市场，建立独特的竞争优势，因此泰隆银行树立了服务小微的战略核心，将“小微”进一步细分为“小”（小企业）和“微”（普惠客户），突出“微”、巩固“小”，确立了“两民”战略，即为“两有一无”（有劳动能力、有劳动意愿和无不良嗜好）的农民和市民提供服务，积极布局农村市场和消费市场，在始终坚持服务小微企业的基本定位下走出了一条普惠金融、小微金融的特色之路。
在明确了企业定位和战略之后，银行需要围绕这些构建完整的组织架构。泰隆银行首先构建了专业化的小微服务团队，针对普惠金融和中小企业对融资的不同需求特征分设普惠金融部和小企业部，同时配套落实总分行相应的架构设置、岗位设置、人员配备与营销终端设置，实施专业化运营。
其次，泰隆银行厘清分支机构关系，合理搭建分支体系。为应对社区支行的批量设立，泰隆银行推行“总-分-支-支”的“三级半”架构管理模式，即对达到一定条件的县域支行赋予一定的管理职责。“三级半”架构的实施，有效解决了分行的管理半径过长，管控和服务能力不足的问题，确保了资源的整合分配和业务的统筹推进。
以服务实体经济为着力点，泰隆银行还设立了大量轻型网点，延伸服务触角，突出“支农、支小”，推进小微企业专营支行及社区支行建设，将有限的信贷资源重点向欠发达地区、县域和乡镇倾斜，依托机构网点的下沉深入市场一线，将机构设在专业市场、产业集群地和乡镇、农村，及时把握客户变化的同时满足客户需求。
探索服务小微的业务模式
（一）社区化经营，降低服务成本
小微企业具有规模小、数量多、经营地分散的特点。针对这些特点，泰隆银行在多年的实践探索中形成了社区化经营模式，该模式是对降低小微金融服务成本问题的探索和突破。社区化经营模式主要包含两方面：
一是网格化运作。是指以物理网点为中心辐射，在一定服务半径范围内对综合社区划分板块进行管辖，并在综合社区板块内进行网格化规划，对网格中相对集中的各个小微客户聚集区划分为若干个子社区，运用系统性的切入、针对性的营销、批量化的作业，提高客户覆盖率和金融服务覆盖面。社区化模式下，信贷人员通过侧面打听可以进行有效的贷前调查。网格化运作使客户经理对社区内的客户有更深入了解，单个客户的调查成本也随之下降，边际效益递增。同时社区化经营还可以有效提升服务效率，提升客户体验，提升品牌效应。
二是批量化作业。泰隆银行的小微金融营销模式逐渐从前期粗放型的“人海战术”逐步转型为集约型的相对批量化作业模式，初步实现“小微客户成片做，零售业务相对批发做”。批量化作业是以社区客户信用档案为基础，通过搭建、借助第三方平台，开展批量营销、批量获客、批量调查、批量授信和审批、批量发放、批量跟踪等标准化作业。批量化作业可以对具有某一共同特征（如具有相似的商业模式、经营特点和风险特征等）的客户群体集中选择、分析、开发和维护，为其提供量身定制的信贷方案、信贷产品和个性化的金融服务，极大地提高了人均产效和客户经理管护能力。
（二）机构和人员下沉，拓展服务范围
小微企业的金融服务可获得性具有很强的地区差异。目前分布在经济欠发达地区、乡镇的小微企业极少获得银行金融服务。泰隆银行突出“支农、支小”，在经济欠发达地区和各乡镇建立小微专营支行和社区支行，不仅可拓宽服务范围，还有利于把握客户现实需求及其变化。为进一步减少小微金融服务盲区，泰隆银行还积极推进业务全覆盖，以现有网点为依托，通过组建离行式团队或拓展和延伸原业务团队服务半径，以“一团队一乡镇”的方式，实现在业务未覆盖区域的业务全覆盖。“业务全覆盖”主要有三层内涵：一是区域相对全覆盖，考虑未覆盖区域的经济总量，小微金融服务需求极小的区域不用覆盖；二是业务全覆盖，特别是以资产业务为主，重点解决小微企业的融资需求；三是可持续发展，充分考虑小微客户容量，将容量小的区域合并覆盖。
（三）创新小微金融产品，满足服务需求
根据小微企业融资特点，泰隆银行在还款方式、担保方式、拓宽质押物范围等多维度不断创新，推出适用于小企业金融服务领域的各类特色金融产品。比如，在还款方式的创新方面，泰隆银行推出“接力贷”循环贷款，在借款人旧贷未清的情况下,向借款人发放第二笔贷款,用于归还泰隆银行旧贷。该产品实现了还款与续贷的无缝对接，减轻了小微企业贷款到期日前的筹资成本和压力，很大程度上缓解小微企业领域信贷资金供给与需求错配的问题。再比如担保方式创新方面，泰隆银行根据小微企业融资需求及企业主人缘、地缘、亲缘的特点，大力推行“义融通”道义担保贷款，创新小微企业担保方式。即由与借款人或借款人的法定代表人有亲情、友情、爱情、恩情等道义关系的第三人来提供保证，通过道义担保人对借款人情感上的约束和影响，加强借款人的还款意愿，降低信贷风险。
同时，泰隆银行还积极推动政银合作创新。在浙江省台州市委市政府的牵头下，充分利用台州市市场监督管理局注册商标专用权质权登记申请受理点的便利优势，研发了“标贷通”注册商标专用权质押产品；台州小微企业信用保证基金的正式运行后，泰隆银行作为主要合作行之一，全力支持信用保证基金的推广和运行，创新设立了“信保贷”产品。
（四）结合“互联网+”，提高服务效率
互联网金融的发展给传统银行业带来了较大冲击，同时银行也分享着“互联网+”带来的巨大机遇。泰隆银行将互联网技术运用到小微服务领域，建设了金融移动服务站（PAD）和小微金融地图，极大提高了作业效率。金融移动服务站（PAD）是利用PAD为社区（村居）客户提供移动金融服务。通过人机结合，客户经理携PAD上门一对一服务，现场为客户办理借记卡发卡、电子渠道签约、移动贷款现场申请和发放、移动营销等服务。客户经理借助此作业模式可以远距离长时间作业，随时随地为客户提供便捷的金融服务，有效延伸泰隆银行服务半径，扩大小微服务覆盖面，解决了服务“最后一公里”难题，让小微客户体验开户办卡、微贷办理等服务由“出门”变为“上门”，真正实现便捷快速、高效普惠。小微金融地图是运用互联网技术，将经营管理与互联网地图有效结合，做到社区管理、客户管理、营销管理等经营管理的系统化、可视化、批量化，实现分散客户集中管理，精准营销，系统作业。
完善服务小微的特色风控手段
为小微客户提供可得性强、成本低的金融服务一定是建立在有针对性的风险控制体系基础上，商业银行如果不能够把风险控制在可控范围内，则其商业模式便不可持续。泰隆银行从事小微金融服务24年，总结出了具有自身特色的风险管理方案：
首先，运用社区化商业模式解决信息不对称难题。社区化经营不仅能降低服务成本，提高服务效率，也是控制风险的重要途径。泰隆银行通过社区化经营实现社区内信息共享，为侧面打听调查提供有效途径，同时信贷人员也可通过社区客户之间的关系积累对客户有更深入的了解，提升信息对称性的同时降低了信贷风险。
其次，运用现代技术打造现代化的特色风控技术。小微企业风控的关键是如何在非标信息中提炼出对风险管理有价值的信息，这就要求信贷人员不能再盯着传统的财务报表，而是要根据不同的小微企业经营类型采取更为实际、有效的风控手段。“三品三表”是泰隆银行在服务小微企业金融的实践中总结出来的风控方法，用以解决小微企业信贷领域的信息不对称问题。“三品”即人品、产品、押品，“三表”即水表、电表、海关报表，通过看“三品”揭示客户的社会化软信息；通过查“三表”掌握客户的数字化硬信息。其中人品反映的是还款意愿，产品反映的是还款能力，押品反映的是还款保障。为改变传统小微信贷调查技术需要大量信贷员进行现场调查的“人海战术”，广泛应用大数据技术，泰隆银行还借助政府、人行、社会等信息平台，使“三品三表”模型化。从“人品”信息中提炼50多个指标，从“产品、押品”与客户行为和社会信息中提炼上百项指标，建成了“客户评分模型”“信用卡风险评分模型”“客户关系管理系统”并投入使用。通过人工现场调查与系统模型判别相结合，有效提高了风控能力，规避了由信贷员自身素质带来的风险问题。
与此同时，泰隆银行借助移动互联网发展建设电子化渠道，打造小微信贷工厂作业模式，以PAD作业为依托对客户进行分类，建立差异化的调查、审查、贷后检查模板等，提高客户经理作业效率和专业化，实现信贷全流程现场作业，提升客户体验。
最后，运用协调制衡的方法建立风险防范机制。建立与小企业信贷模式相匹配的风险防控机制，是深化小企业金融服务的前提。泰隆银行构建一套从理念到实践，既能相互制衡，又可以各区块高效协同的风险机制，可概括为“一种态度”“二个人的管理”“三道防线”。
“一种态度”：泰隆银行提倡“居安思危、与时俱进”的企业精神，保持审慎的风险观念，通过牢固树立“经营风险”的理念，推行审慎经营、过程管理、全员参与的风险管理意识。
“二个人的管理”：建立了员工行为管理的“廉洁行为十大禁令”和“业务行为十大禁令”，提高员工职业操守，高度重视“客户的人品”和“员工队伍的廉洁性”，加强对客户和员工的管理，通过约束和控制“私欲”，从源头防范道德风险，形成有特色的风控文化。
“三道防线”： 各业务条线、管理和支持条线是本领域风险的直接管理者和承担者，在业务、管理和支持运行中实行条线管理，“上下牵制”，构成风险管理的第一道防线；风险管理部、合规部通过监测、协调、评估、指导本行风险管理活动，实行“平行牵制”，构成第二道防线；审计部对本行风险管理体系的有效性、充分性进行评估、监督，构成第三道防线。
多年来，坚持服务小微企业的市场定位使泰隆银行获得了丰富经验，构建了基于特色组织架构、业务模式、风控管理的小微金融服务生态系统，在金融服务实体经济的路上走出了独特的“泰隆模式”。随着市场竞争环境的变化、互联网技术的发展、金融科技的迭代，泰隆银行把握住了历史机遇，利用互联网技术提升服务小微企业的效率，利用金融科技提升小微金融风控水平，进一步完善了“泰隆模式”，为新时期解决小微金融服务难题提供了更为有效的泰隆方案。
（王官明为浙江泰隆商业银行行长。本文编辑/王蕾）
