标题：央企华侨城引入民营资本 率先启动混合所有制改革
时间：2015年4月13日 (上午10:06)
分类：消息汇
标签：混改
作者：清华金融评论

与其他央企小心翼翼启动子公司试水不同，华侨城在集团公司的层面引入了民营资本作为第二和第三大股东，做出了一个大胆尝试。   国企改革一直“雷声大，雨点小”，这一现象或因混合所有制的推进而改变。 3月下旬，华侨A（000069.SZ）试水混改，站上国企改革风口。华侨城A宣布拟向控股股东华侨城集团、前海人寿和钜盛华以6.88元/股的价格发行11.63亿股，募资80亿元。来自深圳的民营企业宝能集团掏出70亿元换取了华侨城第二、三大股东地位。 与其他企业启动子公司试水混改不同，华侨城A做出了一个大胆尝试。对于华侨城A来说，希望抓住当前国企改革窗口期，通过混改再次实现跨越式发展。2006年，它们通过改革曾有过一轮激进增长。 “国企的壳，市场的心’，混合所有制改革改变了央企、国企的内在和肌理，也将改变房地产行业的竞争格局。”亿翰智库董事长陈啸天说。 重新激发国有企业活力正是混改的目的，当前已有绿地、格力、中信国安等企业进行了阶段性改革。业内人士认为，华侨城A的混改对于其他地产央企来说，或许正是一次有益的尝试，将进一步推动央企整合的加速。 混改方案“中规中矩” “中规中矩。”一位央企地产公司的高管如此评价华侨城A的混合所有制改革方案。 已披露的定增预案显示，引入外来者后，华侨城集团对华侨城Ａ的持股比例将从56.9%降至50.77%，但仍为公司控股股东，前海人寿持股6.9%上升至第二大股东，钜盛华5.2%则位列第三大股东。 抓住改革的机会扩张是华侨城A没有隐藏的心事。 华侨城集团总经理段先念在2015年度工作会方布局上指出要“打破常规，混合发展”。其认为，中央和国务院国资委大力提倡发展混合所有制经济，部分资源性行业还需要国家控股，但在充分竞争的行业，企业将大面积地推向市场，这是大趋势。 “2015年是兼并重组，利用混合所有制低成本扩张的大好时机。集团全国各地的项目以及各个业务板块的领导，一定要抓住这一时机，实现跨越式发展。集团在资金方面将给予大力支持，各项目和业务板块在加快销售、提高自有资金周转率的同时，也要转变观念，千方百计通过各种渠道筹集资金，实现创新发展……对于还未实现盈利的大项目，将积极引进战略合作伙伴，创新机制，通过混合所有制、员工持股制等措施把项目搞活。”华侨城管理层明确表示。 上述地产央企高管认为，此次华侨城A混合所有制改革后，央企大股东的持股比例依然超过50%，员工股权激励的比例也不高。而被誉为上海国资混合所有制改革样本的绿地，目前国有股东的总持股比例已经在50%以下，大股东是持有上市公司29%股份的职工持股会。两相比较，可看出改革的力度和深浅。 “最值得肯定的是华侨城A给央企地产公司撕开了混和所有制改革口子。”该高管认为，去年很多地方国企都做了混合所有制改革，但央企一直比较谨慎，虽然管理层也有冲动和想法。而华侨城A的突破无疑让诸多央企看到了希望。 除了引入外部资本外，华侨城Ａ还试图激发内生式的生长，计划推出股权激励方案，向高级管理人员、中层管理干部及核心管理人员、技术骨干授予1.2亿股，授予价格为4.73元/股。 中信建投研究员苏雪晶认为，当前正值国企改革窗口期，公司推行新一轮股权激励，将股东与员工利益一致化。华侨城作为最早一批发布股权激励的央企之一，公司2006年就启动了限制性股票激励计划，期限为8年，这8年也是公司旅游加地产业务突飞猛进的8年，净利润复合增长率达到34.5%。相对此前版本，此次股权激励规模更大，覆盖更多中层干部，且对盈利质量提出了更高要求。 混改多从子公司起步 “混合所有制的改革步代不会很快，因为涉及资产评估、国有资产变卖等很多问题。”中国建筑总公司总经济师鲁贵卿接受中国房地产报记者采访时分析，央企也在寻找混改路径。 事实上，在华侨城之前，已有央企在用自己的方式小步摸索尝试混改路径。 2014年7月15日，国资委在央企层面启动“四项改革”试点：包括国有资本投资公司、董事会制度、混合所有制、纪检派驻等。首批有6家央企入围试点，其中，中国建筑材料集团、国药集团等，入选作为混改试点。 中国建材集团董事长宋志平在2014年12月的公开论坛上曾谈及中国建材发展混合所有制的一些想法。他表示，中国建材将进一步加大混合力度，要“混得充分”；保证操作透明、规范，核心是不能使国有资产流失，实现“混得规范”；要实现企业效益和竞争力的提升，要“混出效果”。 国资委要求各大央企制定相应的改革路线图，中国中冶(01618.HK)总裁张兆祥2014年就曾公开表示，中国中冶的改革将在遵循市场化原则的基础上，大力推进混合所有制方面的试点改革。张对外透露，由于公司体量较大，试点也暂时不会全面推开，将重点在下属子公司、三级公司推进。而中冶在天津、河南的子公司也已在业务拓展中尝试引入战略投资者。 中国中冶管理层对外表示，将以“大项目和小公司先搞混合所有制”为原则，降低风险，提高技术和增加收益。中国中冶董事会秘书康承业解释混改路径：第一是未来公司将在一些有条件的子公司积极发展混合所有制，甚至是三、四级子公司；第二是在房地产项目和一些工程大项目上实行；第三，在推进施工类企业管理层和作业层分离当中实施；第四是科技服务型子公司探索和推广骨干员工持股，保有人才，激发企业活力。 “其实民营企业对混改的需求更强，而且更主动，不少公司都希望引入国企当二股东，罩上国企的壳。”除了积极融入混合所有制改革外，陈啸天认为民营企业也在进一步巩固自己于人才利用及管理机制方面的传统优势，如万科、碧桂园等公司推行的合伙人计划。 国企和民企皆有顾虑 “虽然政策鼓励，但不是每个央企都能推动，除了国资委的态度，央企高管的想法也是很重要的制约，有政治方面和个人任期的考量。”一位央企高管说。相较于引入外部资本，内部的员工股权激励还是比较容易做到的，阻力较小。这是目前大部分央企地产公司的状态。 很多公司目前对于混改相当谨慎，担心有国有资产流失的嫌疑。 鲁贵卿认为，正是因为很多国企仍在控索改革路径，所以十分小心，速度自然不会特别快。 对于央企先拿出子公司做试点，国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁在接受媒体采访时表示，目前一些地方国有企业集团搞混合所有制更加全心全意，而一些央企三心二意的成分更多些。 张文魁表示如果总是在国有企业集团里拿出一些二级、三级企业或者更低层级的下属企业，做混合所有制改革，把集团母公司还保留为国有独资公司，这种回避全局改革、只搞局部改革的策略，其实就是把国有全资的母公司保留为一个旧体制的大本营、一个存放计划经济遗产的大仓库，这种三心二意的、碎片化的混合所有制改革，终究不能与陈旧的机制割断千丝万缕的联系，无法实现真正的、彻底的市场化。 在宋志平眼里，现在国企市场化的程度已经非常高了，但还没有完全市场化，组织机构、人员、思想和机制还是半市场化。 所以，对于混合的顾虑双方都有。 在推行混合所有制的过程中，对于民企来说担心一些国企央企只拿出不赚钱的业务，以甩包袱的形式主义来参与，自己会在混合中“被吃掉，为别人做嫁衣”。还包括企业经营、决策、话语权的问题。甚至有一种来自市场的顾虑是混合所有制的大力推行，会不会导至“国进民退”。 “无论国有企业还是民营企业，都要明白自己的需求是什么。如果需求一致，那就混合。如果你觉得力量削弱了，就可以不选择混合。混合所有制最终是基于双方自愿。 对于很多民营企业来说，混合所有制也是为了做大自己，增强自己的能力，让资本得到较好回报。”国资委研究中心许保利认为，这种担心是多余的。 “对所有房地产央企而言，这是一个很大的突破，也是一个信号。“上述央企地产公司的高管评价华侨城A混改时说，自己公司管理层也已经向集团提交了股权改革方案，正待批复。目前正在停牌的招商地产也引发了市场同样联想。 （本报记者李栋对此文亦有贡献） （原标题：华侨城牵手宝能试水混改 撕开地产央企改革口子） 【6家央企混合所有制改革试点进展盘点】 中粮集团 中粮集团在国企改革的道路上动作不断。中粮集团连续合并华粮集团、华孚集团，收购荷兰Nidera、来宝农业有限公司，并将可能与Nidera、来宝农业整合整体上市。中粮集团外延性并购动作不断，但内部整合还没看到具体方案。 国投创新投资管理有限公司 国投旗下股权投资基金与北京排水集团合资搭建资本平台，成为国投集团参与国企改革迈出的实际步伐。 中国建材集团 中国建材集团的改革计划，一是积极引入非公有制的战略投资人和财务投资人，参与到企业改制；二是探索员工持股，制定指导意见；三是全面推进职业经理人制度；四是建立中长期激励机制。 中国医药集团 中国医药集团是央企发展混合所有制经济和央企董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理三项职权的试点企业。2015年2月，中国医药集团混合所有制经济试点方案获得国务院国资委的批复同意。 目前，中国医药集团尚未披露试点的具体实施方案。   中国节能环保集团 旗下拥有A股节能风电、烟台万润、启源装备，港股中国节能海东青、百宏实业、中国地能6家上市公司。中国节能环保集团1月27日召开2015年度工作会议，推进国企改革成为集团2015年度工作重点。目前尚未有实质进展。 新兴际华集团 2005年被国资委选为规范董事会建设试点单位。2005年以来，新兴际华集团推进外董、内董、职董“三智共融”和董事会、党委会、经理层“三马共驾”。新兴际华董事会由9人组成，其中外董为5人，这种外董超半数的配置，有效杜绝了“内部人控制”的可能。创新实行了外董“一票缓决制”——所有议案只要有1名外董反对就暂缓上董事会表决，给每一名决策者留下了重新审慎观察、思考、论证的时间、空间。 来源：中房报
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