标题：谢辉:大道至简 富国银行成长路径
时间：2014年4月30日 (下午3:37)
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标签：富国银行, 谢辉
作者：清华金融评论

  文/谢辉 富国银行是一家起步于美国加州的中西部银行，在美国利率市场化过程中进行了约200次大大小小的并购，最终成为一家全国性银行。在此过程中，富国银行一直坚持零售银行的市场定位，在多次金融危机中所受冲击有限，即使在2008年金融危机期间净利润也一直保持为正。 富国银行的标志是一驾六匹马拉的马车，富国银行信奉一句话：“永远不要把马车放到马前面”。也就是不要以产品为中心，而要以客户为中心 富国的步伐2008年前后，在金融危机席卷之下，大多数商业银行遭受毁灭性打击，得以“独善其身”的银行本不多见，而富国银行如何在如此严峻的经济形势下实现逆势增长，使资产规模突破万亿美元大关，并跻身与摩根大通、美洲银行、花旗银行比肩的美国银行业“第一阵营”？ 经营理念——“永远不要把马车放到马前面”富 国 银 行 的 英 文 名 称 为 W e l l s   F a r g o ， 即Together we'll go far。富国银行是全能型的以客户为导向的银行，始终坚持以客户为中心，满足客户在财务上的全部需求，帮助他们在财务上取得成功，与客户共同成长。这一文化理念贯穿于产品设计、销售和服务中，成为富国银行的核心理念和发展动力。 富国银行的标志是一驾六匹马拉的马车，富国银行信奉一句话：“永远不要把马车放到马前面。”也就是不要以产品为中心，而要以客户为中心。 从富国银行百年发展史看，虽然全球经济不断发生变化，但是富国银行没有像美国其他大型银行那样大力发展一本万利的投行业务，而是坚守传统商业银行的业务领域。而且，富国没有大举进行海外扩张，而是坚守本土市场。直至今天，富国的三大业务条线仍然是社区银行、批发银行和财富管理。 业务条线——社区银行、批发银行和财富管理1980 年代，摩根大通、花旗银行等大银行，纷纷将投资银行业务作为发展重点，大力拓展投资和经纪业务，富国银行却选择了坚守传统商业银行的业务阵地，以社区银行业务为主营业务。富国银行的业务条线几经调整，逐渐形成了以社区银行、批发银行为主，财富管理为辅的三大业务结构。 社区银行，主要为个人及年销售额小于2000 万美元的小企业提供包括投融资、保险、信托等全方位金融服务；批发银行，为年销售额超过2000 万美元的大中型企业提供包括投融资、投行、国际业务、房地产、保险、咨询等金融服务；财富管理，包括理财、经纪和养老业务，为客户提供包括财富管理、个人金融总体方案等服务。其中，社区银行是富国银行最主要的收入来源，2000 年以来，社区银行的收入占比一直保持在50%以上，部分年份高达70%。 小微贷款业务的杰出贡献者富国银行在小微企业贷款业务领域作出了杰出贡献并取得了辉煌业绩。传统上，人们普遍认为小微企业客户风险高、管理成本大，收益不具规模效应，不应是大银行关注的重点，而是社区银行和小型财务性金融公司的客户。所以，美国大型商业银行直到1990年代末对小微企业金融服务仍然不重视。当时的富国银行拥有遍布美国西部的2000多个网点，是美国西部最大的银行。富国银行大量的网点吸收和服务着众多的小微企业客户。富国银行并没有简单地放弃和排斥这些客户，而是通过研究这些客户的潜在需求和风险状况，借助新开发的信用评分卡，在1995年开创了直接在全美发放小企业贷款的先河，主要面向年销售额小于200万美元的企业专门发放最高额度为10万美元的无抵押循环贷款和小企业信用卡。10年后，富国银行成为美国最大的小微企业贷款银行。 美国银行业主要通过企业人数定义企业规模，微型企业为雇员人数10人以下的企业，小型企业为雇员人数10～100人的企业，中型企业为雇员人数为100～499人的企业。其中，贷款金额100万美元以下的小微企业贷款市场中，社区银行占比50%以上，大银行所占比例不是很高。但在金额为10万美元以下的贷款中，大型银行和特殊银行（如全国性信用卡银行）又占据了最大比例。摩根大通、美洲银行、花旗银行和富国银行四大行占美国7000多家银行总资产的45%，其小微企业贷款余额占比达全美银行的37%。传统观念认为，社区银行的成本低，网点更贴近客户，金额越小的贷款，小型金融机构越适合做。 但美国10万美元以下的小额贷款主要由大银行控制。 原因是这类贷款只有通过单一产品的批量处理和集中管理才能控制风险和降低成本，需要高技术含量的大型数据库和电话中心采用直销方式才能实现规模效益，而非太多分支机构支持和人工投入。大银行具备组织和创新大规模业务模式进行集中化操作的优势，因此大银行反而在微贷业务上具备竞争优势。 富 国 银 行 将 自 己 的 零 售 网 点 称 为 “ 商店”(Store)，并在店面设计上采用了许多零售和超市的概念，以此强调顾客和服务的重要性。有些金融商店还借鉴沃尔玛的做法，派专人迎接客户，为客户介绍新产品，按产品的相关性摆放宣传资料等。成本方面，一家富国银行的“商店”建设成本仅为传统网点的四分之一，可见其网点成本控制、业务成本控制上也很独到。单个小微企业金融产出少、人工网点分摊成本高，而提高定价又会将风险低的好客户逆向淘汰。因此，通过交叉销售降低成本和提高客户贡献度是小微企业业务的重点。例如，在美国，企业结算存款不支付利息，富国银行则通过电话银行交叉销售吸收大量小微企业结算存款，提高综合收益率。所以，富国银行交叉销售率也是全美之冠。 富国银行还采取了领先同业的风险理念，并在1990年代初开始设计第一代信用评分卡，建立了成功的小微企业信用评分系统，这是成功的技术保障。富国银行的小企业业务在1990年代中期是不盈利的，但通过一系列创新使得小微企业信贷成为高盈利和高增长的业务，包括：评分卡、电话申请、免抵押等流程。 小企业市场由富国银行旗下的两家专门机构负责：“企业通”（Business Direct）的贷款上限为10万美元，客户年销售额小于200万美元。“小企业银行”（Business Banking）贷款上限为100万美元或更高。客户年销售额为200万至2000万美元。富国零售银行采用网点和客户经理两种模式为小微企业提供全套的金融产品和对口服务。其中，对于金额10万美元以下的微贷，审批和管理采取集中的工厂化管理模式，利用商务卡产品进行管理，通过邮件、电话或分行柜台发放，没有客户经理。同时还建立了微型企业信贷中心，提供7×24小时电话服务。差异化的营销流程提升了客户满意度，拓展了客户群。贷款由训练有素的客户经理负责发放，他们负责管理与客户的关系。富国银行对中小企业需求和特征进行了科学细致的研究，并选择其中的特定类群开展分层营销。富国的组织架构与大中小微的客户划分一一对应，100人以上的大中企业由批发银行部管理，有自己的客户团队和经理；10-100人的小企业由零售银行的专职客户经理负责；不超过10人的微型企业由网点负责营销。 经过多年创新实践，富国成为美国最大的小微企业贷款银行，该业务也为其带来丰厚的收益。富国银行小微企业业务贷款收益率高于个人贷款，不良贷款率却低于个人贷款，表现出低风险、高收益的特点。 特立独行的并购思路虽然富国银行将自身目标定位于成为“全球范围的主要金融机构之一”，但其实际行动与花旗集团、美国银行、汇丰集团等大型金融机构的跨国经营发展战略形成鲜明对比，它并购上没有表现出过度的跨境并购的冲动。富国银行97%的银行资产和98%的员工都在美国本土，外国分行仅有八家，外国贷款也只占富国银行资产的5%，与花旗银行54%的资产在本土、外国分行达到347家形成鲜明对比。富国银行的主要并购行为均在美国境内完成，十分重视本土网络的建设，而对国际化扩张并不积极，偶尔进行跨国并购也仅限于加拿大、波多黎各等美国周边区域，而这种看似保守的发展战略并未影响其发展。富国银行的并购举措往往大胆而果决，上演了多次“蛇吞象”的并购好戏，逐步将自己的服务区域扩展到美国全境，并建立起遥遥领先的网点规模效益。 富国银行通过数次关键的并购实现了自身的跨越式发展。例如：1995年富国银行恶意收购第一洲际银行，直接并购了加州的这一竞争对手。1998年，富国银行被西北银行收购，看似成为并购的目标，但是富国银行的股东权益并未受到侵害，其经营风格与企业文化也延续下来。特别是由于富国银行拥有的良好声誉，使得“富国银行”的名称也在被并购后保留了下来，其企业文化的强大由此可见一斑。 渠道创新富国银行不仅成为全美物理网点最为发达的银行，同样拥有全美最发达的电子银行系统，客户50%以上的业务是通过电子渠道完成的。 富国银行电子服务渠道包括网上银行、客户服务中心及门户网站。三个系统通过不同方式的链接，为客户搭建了统一的、业务功能全面的营销和服务受理平台：网上银行提供在线服务支持功能，主要定位在客户账户和资产管理应用上；客户中心支持自动语音交互、电话、E-mail和信件等多渠道访问，以客户自助方式或银行坐席人员完成客户跨时间和地域的销售和服务请求；门户网站是富国银行营销和服务在互联网上的主要集中渠道。 富国银行的渠道特点是针对客户个人需求定制化，同时重视互动性。在门店渠道采用可触摸式PinPad 来替代传统的电子资料显示屏，大大提升了客户体验；ATM 的内容则可根据后台客户数据分析来定制客户需求的选项；手机和网络渠道也是定制化的。富国银行乐于在各种热门网站、应用上与客户互动，如Facebook、Myspace、Youtube、Twitter 等，致力于成为客户生活方式的一部分。 富国银行战略的成功使得富国银行获得了美国银行业和资本市场的认可，“股神”巴菲特20世纪从90年代起坚持将富国银行作为长期持有目标。 审慎的风险观念富国银行一向秉承谨慎的风险文化，较少参与高风险的金融衍生品交易，传统的信贷业务也是采用科学化、数量化的风险管理技术来保证风险的可控性，严格执行信贷标准，并注重贷款风险的分散化，如对贷款发放规模的控制、贷放行业的分散化以及发放对象地理位置的分散化等。 富国银行CEO斯坦普曾说：“我们不会做任何大而且复杂的业务，除非它真的合适。”富国银行的净利息收入占比一直保持在50%以上。次贷危机发生前，当其他金融机构纷纷降低房地产信贷门槛，大量投资房地产抵押贷款相关的各种复杂衍生品时，富国银行却主动退出了次贷市场，专注于传统的信贷业务，并严格执行信贷审核标准。富国银行很少提供低于信贷评分、资不抵债、可信度低甚至没有证明的抵押贷款，不提供选择性可调整利率贷款，基本上不参与高杠杆金融衍生业务，并在2006年卖掉大量抵押贷款。富国银行在次级房贷市场的退出策略有效隔离了次贷危机的侵袭，从而成功抵御此次危机。 此举虽然短期内使富国银行在盈利能力上比花旗、美国银行等略逊一筹，但却使富国银行在次贷危机来袭时没有损失惨重。富国银行还是美国财务上最保守的银行，因此才能涉及最少的次级房贷业务，也才能在2008年并购规模相当的美联银行。但富国银行并不是真正的保守。在具体经营中，富国银行不断为客户创造更完整、更丰富的金融产品，是美国提供金融产品和服务最多的银行业金融机构之一。 富国式思考好银行一定要最大吗富国银行在近百年的时间里，不断地调整自身业务，从一家区域性的小银行发展为全球有影响力的金融机构。富国银行的成长历程伴随着美国的利率市场化进程，银行的业务模式随着外部经济金融环境的变化而调富国银行将自己的零售网点称为“商店”(Store)，并在店面设计上采用了许多零售和超市的概念，以此强调顾客和服务的重要性整。中国的几大商业银行资产规模上一定处于全球前列，但业务开展和盈利模式方面却高度同质化。富国银行的资产规模与中国这几大银行相比并不突出，但市值却很大，说明好的银行不一定就要做到最大。 中国目前处于利率市场化的过程之中，商业银行的主要利润点还是存贷利差，所以资产规模的粗放式扩张是利润增长的主要手段。随着利率市场化进程的深入，中国商业银行也将面临盈利模式的转型，从主要依赖存贷利差变为每个银行寻找自身有特色的利润点，银行的盈利模式将从如今同质化变为未来的多样化。而富国银行就是在利率市场化的过程中做出了独特的定位，从而在市场中立足的。 利率市场化后，银行存贷利差一定收窄吗富国银行定位于社区银行，服务的中小企业特点是风险较高，信息不对称较严重，相应的风险溢价也就较高。因而，其存贷利差高于美国平均存贷利差。 所以，富国银行的资产规模并不必须是最大的，就可以有良好的市场表现。 目前在关于中国利率市场化后对商业银行的影响的讨论中，许多人认为存贷利差将收窄，导致商业银行利润大幅下降。富国银行的例子表明这种担心是有解决办法的。因为在市场化的环境中，每家银行都可以自由选择其市场定位。存贷利差主要由市场无风险利率和风险溢价共同决定。如果一家银行定位于风险溢价较低的市场，那么存贷利差收窄是必然趋势；如果一家银行定位于风险溢价较高的中小企业等市场，存贷利差是可能上升的。所以，中国的商业银行对于利率市场化不必谈虎色变。 以客户为中心还是以产品为中心目前中国商业银行在积极进行业务模式的探索创新，其中也有不少银行提出了要以客户为中心的目标，富国银行正是中国商业银行所需要学习的样板。 中国商业银行从内部组织架构上来看，按照传统的产品板块进行划分，各个部门之间的协调机制仍然不畅通。加之中国大型商业银行是兼有商业机构和政府部门特点的国企，有时仍然对客户的利益不够重视，这对于中国商业银行未来在全球金融市场上的地位十分不利。因为未来全球金融的一体化是大趋势，中资银行将和外资银行正面交锋，谁对客户服务到位，谁就可以立于不败之地。所以，以客户为中心这个目标落实需要紧迫性。 富国理念的坚守富国银行在成本方面的理念是节省，在风险方面的理念是保守，这两点看起来有些过于传统，但坚持下来并不容易。 2012年，富国银行对部门结构重新整合削减不必要的开支，成本收入比由2011年的61%下降至57.1%。 这是富国银行市场表现优异的重要条件。虽然降低成本属于常识级别的理念，但真正做到是很难的。 富国银行在风险方面一直偏向保守，2004-2006年，当各主要大银行纷纷转向盈利颇丰的CDS、CDO等复杂衍生品业务的时候，富国银行却耐得住寂寞。在其他银行每年账面利润增长超过自己的时候，还可以冷静地分析形势，坚持不涉入自身看不懂的复杂衍生品。这样使得富国银行暂时没有挣得市场的眼球，但是这属于蓄势阶段。在2008年次贷危机最严重的时期，其他主要竞争对手纷纷面临破产的威胁，富国银行却异军突起，合并了美联银行，成功进入美国商业银行的第一阵营。 大道至简，富国银行在精英荟萃的金融圈中坚守看起来很愚笨的理念，最终修成正果，真可谓大智若愚，值得中国商业银行学习。
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