标题：城商行并购兴起原因与应具备的条件
时间：2015年11月10日 (下午2:16)
分类：封面专题, 封面专题-总24期, 总24期, 清华金融评论杂志文章
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作者：清华金融评论

文/长沙银行党群工作部主任王礼 随着中国金融改革进程的加快，更具市场化特征的中小银行并购热潮可能会到来，也将全面刷新中国银行业的发展版图和竞争格局，带来更多的冲击和活力。 近日，中国银监会副主席曹宇在2015年全国城商行年会上提出：“支持有资本、有人才和有经验的城商行收购兼并高风险行，在不改变城商行功能定位的前提下，整合行业资源，移植经验模式，化解行业风险。”“一石激起千层浪”，虽然只有短短的一段话，却预示着城商行区域化政策和竞争格局的重大调整，在国内银行业中引起了强烈的反响。 城商行并购兴起的原因 2004年，哈尔滨银行收购双鸭山城市信用社，开启了城商行跨区域扩张的序幕，但此后城商行的区域化发展主要采取新设分支机构的办法，城商行（城市信用社）的并购重组集中表现为由省级政府主导，对地州市城商行进行兼并重组，典型如江苏银行、徽商银行、华融湘江银行等，市场化并购案例则较为零散和少见。随着中国金融改革进程的加快，更具市场化特征的中小银行并购热潮可能会到来，也将全面刷新中国银行业的发展版图和竞争格局，带来更多的冲击和活力。其缘由有： 1. 新设分支机构的限制。截至2014年底，共有46家城商行在省（直辖市）外设立了124家分行，共有106家城商行在省内设立了584家分行。但迄今为止，银监会全面叫停了城商行跨省设立分支机构的计划，对于拥有较强综合实力（北京银行、上海银行和江苏银行资产过万亿元，超过或接近华夏、恒丰等全国性股份制商业银行资产规模）、存在做大做强规模情结、业已完成本省（直辖市）机构布局的大型城商行而言，并购兼并将成为其跨区域扩张的必然选择。 2. 地方政府对地方银行的态度。过去十年堪称包括城商行在内的中国银行业的黄金十年，城商行不仅为作为控股股东的地方政府做出了超额的税收和利润贡献，还提供了有效的地方政府金融调控平台，同时银行牌照被视为不可多得的稀缺资源，在此情况下，地方政府对当地城商行被收购兼并持强烈的否定和拒绝态度。而当前，银行业赖以生存和发展的经营环境发生了急剧的变化，地方政府从“守住不发生区域性系统性风险的底线”出发，可能转而支持和促成本地遭遇生存和发展困难的城商行主动参与收购兼并。 3. 金融改革配套条件的完善。中外银行业跨区域扩张的显著区别在于：中国的银行业大都采用新设分支机构的方式，而国外银行业大都采用收购兼并的方式，这主要与发达国家相对透明的财务披露和成熟的市场规则有很大关系。而当前，随着利率市场化进程的加快和存款保险制度的推出，中国金融改革配套条件在加快完善，必将为银行业的收购兼并加油助力。 4. 民营金融机构的参与。目前中国已有数家完全意义上的民营银行，如微众银行、温州民商银行、金城银行、华瑞银行、浙江网商银行等，新生的民营银行作为一个特殊的银行群体派出代表参加了此次城商行年会，象征着对民营银行的监管可能参照城商行的监管模式，未来越来越多的民营银行极有可能通过收购兼并的方式在市场上站稳脚跟，加快发展。 凡事预则立，不预则废。优秀的城商行如何抢占先机，迎战汹涌而来的并购时代和行业变局？结合富国银行等国外先进银行的成功经验，发起收购的银行应具备以下几方面的条件： 1. 核心竞争力和可复制的成熟模式。银行业并购属于“艺高人胆大”，“没有金刚钻，不揽瓷器活”。富国银行董事长、行长兼首席执行官约翰·斯坦普提出：企业成长有三种方式，从现有的客户手中获得更多的业务（也就是加强交叉销售），从竞争对手那里挖到客户或收购其他企业。约翰·斯坦普认为：如果做不到第一点，也就必然做不到第二点，更不用说做到第三点。因此，城商行发起收购兼并首先要自足于自身强大的核心竞争能力和成熟的可复制的商业模式。富国银行多次上演“蛇吞象”的并购大戏，通过1600多次梯次收购的方式发展壮大，这一切都建立在其神奇的“交叉销售之王”的基础上，它始终专注于本土市场的精耕细作、做深做透，苦练内功，积淀文化，培育核心竞争力。 2. 充足的可及时补充的资本。曹宇副主席开宗明义，指出要让有资本的银行来发起并购，资本充足显然是发起收购兼并的先决条件。在这方面，强大的股东背景、良好的公司治理结构和股东沟通机制有助于提升资本的保障能力，上市银行占有先机和优势。同时，有志于此的城商行应该着重培养资本的内生能力，还要在资本充足水平保持一定的余地和弹性。 3. 并购原则和技巧的掌握。企业并购是一个“技术活”，银行业的并购由于其专业属性具有更高的技术含量。有志于通过收购其他银行实现快速扩张的银行必须尽早确立自己的并购原则和并购目标，加快学习和掌握并购技巧。富国银行有一个著名的“并购六原则”：（1）文化兼容性；（2）项目可操作性；（3）有助于改善客户关系；（4）充分认清风险；（5）内部收益率15%；（6）三年内实现并购增值，这些原则具有很好的参照性。在并购技巧方面，即使是富国银行这样的“并购老手”，在2008年对美联银行的收购过程中，兹事体大，还特意将准备退役却并购经验丰富的原董事会主席理查德·柯瓦希维奇留任一年，以确保并购成功。其慎重态度和经验值的重要性可见一斑。 4. 并购时机和并购政策的把握。富国银行董事长约翰·斯坦普坦陈：某个时候为了推动一宗成功的银行收购，富国银行往往要关注和跟进目标银行数年之久。富国银行的“超级收购”大都选择在经济萧条和金融动荡的危机时期，这是为了有效地降低收购成本和排除收购阻力，如果没有充足的实力底气和对并购目标的胸有成竹、对并购政策的精研吃透，显然是做不到这一点的。为了推动银行业收购兼并的健康发展，监管机构和相关部门、地方政府也有责任携手打造一个公平公正的法治体系和公开透明的交易规则，减少并购行为的不确定性。 而对更多的规模偏小、竞争力偏弱、抗风险能力不强的城商行而言，利率市场化的推进和金融脱媒的演变等将构成严峻的发展和生存挑战，其关注的重点应该是在某个领域、某个地区形成自己的竞争优势和经营特色，确保资产质量，增强成本控制能力和创利能力，提升自身被并购的价值，卖一个好价钱，而不应该是一味地抗拒和排斥被收购和被兼并，毕竟，与破产清算或政府接盘相比，体面、平稳、较高估值的市场退出也不失为一种经营成功，还减少了金融动荡，有利于整个金融生态的丰富和金融结构的稳定。美国在利率市场化的发展进程中，在较长的时间跨度内，规模偏小的社区银行整体存活率不到30%。时代潮流浩浩汤汤，扛是扛不住的。 本文编辑/张英凯  
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