标题：余献华：地方性商业银行跨区域经营存在的问题与对策—以浙江稠州商业银行和宁波银行为例
时间：2017年6月14日 (下午5:47)
分类：总43期, 清华金融评论杂志文章, 银行与保险, 银行与信贷-总43期
标签：无
作者：清华金融评论

[1] 在中国区域经济金融发展趋于一体化的格局以及跨区域金融贸易活动日益频繁的背景下,地方性商业银行跨区域发展的势头愈演愈烈。目前很多地方性商业银行都开始更名、开设异地分支机构,有些实力较强的银行已开始扩充资本准备上市。本文在对浙江省地方性商业银行跨区域经营情况分析的基础上，着重分析了其在跨区域发展中面临的问题，并提出了相应的对策建议。 自21世纪以来，地方性商业银行在经济发展中扮演着愈来愈重要的角色，而地方性商业银行通常被视为银行业金融机构的“第三梯队”，其经营模式与国有银行与外资银行有所不同，其在异地设立分支网点在近几年里表现出后来者居上的态势，跨区域经营模式得到快速发展。目前，地方性商业银行的异地分支网点既有大型商业银行经营网点的特征，又具备地方性商业银行的特色，所以其自身跨区域发展情况和所处的外部环境都相当复杂。因此，研究目前地方性商业银行跨区域发展的现状以及其跨区域经营过程中所面临的问题与对策，对于地方性商业银行的健康发展以及完善中国银行业体系具有重要意义。本文以浙江省地方性商业银行为例，重点分析其跨区域经营的现状、问题与对策。 浙江省地方性商业银行跨区域经营的现状 浙江作为中国东部沿海经济区的重要组成部分，其经济发展水平一直处于全国领先地位。其中一个原因是浙江省地方性商业银行等金融机构为其实体经济发展提供有力的金融支持。而从另一角度看，浙江如此强大的经济背景也为浙江省地方性商业银行的发展提供了有利的条件。浙江省地方性商业银行的发展步伐也走在全国前列，涌现了一批居于全国商业银行100强的跨区域经营的地方性商业银行，如浙商银行、宁波银行、杭州银行、台州银行、温州银行和浙江稠州商业银行等。比如其中创立于1987年的浙江稠州商业银行2005年完成股份制改造，2006年由地方城市信用社改建为商业银行并开始实施跨区域经营。浙江稠州商业银行从小商品集散中心义乌出发，迈向长三角经济圈核心区域，分支行和村镇银行网点遍及全国9省（直辖市）。截至2016年末，该行注册资本30.64亿元，资产总额近1600亿元，并在上海、浙江、江苏、福建、广东、重庆、四川、江西、云南等地设有分支机构及村镇银行网点170余家，其中分行及管理部14家，发起设立村镇银行9家。再比如宁波银行于2007年设立上海分行之后开始跨区域经营，截至2016年9月末，宁波银行除了在宁波地区经营之外，已在上海、杭州、南京、深圳、苏州、温州、北京、无锡、金华、绍兴、台州和嘉兴设立12家分行，营业网点307家。目前，宁波银行已经发展成为一家资本净额超640亿元，总资产超8300亿元，员工人数1.3万的区域性股份制上市银行。 城商行跨区域经营中存在的问题 在浙江省地方性商业银行跨区域经营快速发展的背后，也隐藏了不少亟待解决的问题： 首先，人才瓶颈问题突出。人才问题是地方性商业银行跨区域经营的突出瓶颈，主要表现在以下三个方面：一是人才储备不足。原本单一区域化的经营模式使得银行缺乏跨区域经营的人才储备。跨区域经营一旦进入开始实施，就会出现人才紧张，一定程度上制约了银行跨区域发展；二是缺乏专业的优秀人才。由于地方性商业银行自身的发展水平所限，招聘优秀人才就成为地方性商业银行跨区域经营的最大难题。而跨区域经营对银行人才的综合素质有了更为严格的要求，但是地方性商业银行跨区域经营的实践经验严重不足，使得人才的需求更加迫切，也致使经营区域内的人才争抢情况严重，行业内也缺少有效的明文规定，导致从业者频繁跳槽以致影响行业的良性发展；三是人才队伍建设机制不健全，人力资源开发途径急需拓展。目前许多银行的培训内容设计往往只满足当前需求，忽视了员工的知识更新、储备，不能有效地对人力资源进行开发。比如有些小银行从业人员大都缺乏专业的金融知识和技能，跨区域经营后所需人才不仅质量上无法跟上，而且数量也无法跟上，只能去其他银行以“挖墙脚”的方式引进，从而造成管理成本的增加。 其次，风险管理难度加大。地方性商业银行实现跨区域经营后，分支机构急剧增加，导致整个银行的风险管理难度加大，各类风险事件增加。首先表现为不良率的攀升，且引致记录在册的借贷官司增多；其次表现为操作风险，专业人才缺乏加上内控制度不健全，操作风险事件的发生概率也大大增加；再者，地方性商业银行业务品种单一，主要业务为存贷业务，利率波动对其影响较大，利率风险要高于国有银行等其他银行。地方性商业银行风险管理未能跟上区域扩张步伐，最终影响到其盈利，如2016年绍兴银行、金华银行、温州银行、杭州银行等多家浙江地方性商业银行出现了净利润大幅度负增长，其中绍兴银行净利润较上年同比下降20.85%。 再次，异地分行监管存在一定程度缺失。由于地方性商业银行前期的经营区域基本上局限于单一特定地区，规模小、网点少，当地银行监管部门对其监管并不严格，导致地方性商业银行对下设机构和网点的管理力量和管理水平都普遍不强。而跨区域成立异地经营网点以后，总行将负责对异地网点的监管工作经验严重不足。调查发现，大部分已进行跨区域经营的地方性商业银行依旧未具备一套健全的对异地经营网点监管的体系。由此就产生了两种不良影响：一是总行对下属机构“过度管控”，即不顾创新、沿袭旧的管控方式。由于物理距离较远，这会导致监管成本上升，且总行的过度管控会导致营业网点无法及时调整自己的经营策略，使其在跨区域发展中处于被动地位；二是总行对分支网点“过度宽松”，除高层工作人员的任职和对网点的固定考核等较大事项外，其余权力下放，易导致内部失控。随着营业网点数的增多和物理距离的扩大，各种风险问题将会不断增加。 城商行跨区域经营的对策建议 首先，应完善人才引进和培育机制。人才的引进和储备是每一个地方性商业银行想要茁壮成长的基本前提。地方性商业银行应依据目标地区的经济背景及分支网点的发展规划制定相应的人才培育计划，实行针对性的培育方法，即经过特定的地区文化、营销推广、监管内控等一系列教程，挑选一批能力较强的人员组成“外派人才库”或“特遣人才库”，让这些从业人员能迅速适应分支网点的工作环境，便于在当地开展工作。此外还须注重员工的继续教育，银行可通过借力高等教育资源委托培养，开展专业培训等多种方式，提高自己管理人员的管理能力和培育复合型人才，提升全行员工的业务水平。另外，要完善银行内部激励机制，实施股东、管理层和工作人员都能合理分享经营成果的长期激励制度，用来吸引优秀人才以及保持行内的竞争力。 其次，须加强风险管理。随着地方性商业银行跨区域发展，异地分支行业务也在积极创新和发展，这导致客户结构和风险偏好的下移，要求总行和分支行必须提高内部控制水平和风险管理能力。分支行要重视信贷管理系统、资产负债管理系统、客户管理系统等的完善，积极引入先进的风险识别和评估技术，提高风险的识别、评估、计量以及风险定价能力。这些技术和方法是整体业务流程中的一个重要环节，为商业银行跨区域发展的成功发挥不可替代的作用。同时地方性商业银行要建立独立的风险管理组织架构、完善风险管理考核机制、加强风险管理人员队伍的建设与风险管理文化的建设。 再次，应建立全面的监管模式。现代银行管理方式繁多，尺短寸长不一而足，总体而言，地方性商业银行在对跨区域分支机构的管理上客观面临着跟进不够及时的问题。在目前跨区域经营管理力量相对不足、管理体系未尽完善的情况下，地方性银行可尝试推行事业部模式，即在总行建立直接面向市场和客户的事业部，以条线方式指导引领分支行推进业务发展。这样可以从三方面提高管理效率：一是条线管理可以使银行内部信息纵向传递更加迅速，方便总部实时、有效的监管，从而提高异地分支网点的效益以及保障了银行整体的有序发展；二是条线管理可以提高专业化指导水平，使异地分支网点的业务拓展着力点更加精准；三是可以细化相关业务条线的收益和成本，提升其对全行利润的贡献度。同时“总—分—支”条线垂直管理体系，还可以强化总行对分支行数据的分析和审查工作，建立有效的业务监测和风险预警系统，形成健全的风险预警系统和风险处理机制，对异地分支网点风险进行实时、严密的监测，及时发现风险点，将风险造成的损失最小化。 （余献华供职于中国建设银行浙江省金华分行。本文编辑/王蕾） [1] http://www.thfr.com.cn/wp-content/uploads/2017/06/yin-hang-yuxindai.jpg
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