标题：洪永鑫：成功家族代际传承中平稳掌舵的三种工具
时间：2018年10月16日 (上午10:29)
分类：封面专题, 封面专题-总59期, 总59期, 清华金融评论杂志文章
标签：洪永鑫
作者：清华金融评论

[1] 当下，我们正在经历着所有权的代际传承浪潮，确保家族企业平稳过渡，并保持持续增长，以及家族财富的顺利传承，日渐具有重要意义。本文介绍了成功的多代亚洲家族企业具有的三大共性，以及成功家族代际传承中平稳掌舵的三种工具。 除了投资、非金融资产等形式的财富，亚洲家族拥有的大部分财富往往集中于其所经营的企业。瑞信研究院（CSRI）深入研究了近10年来家族企业的特征和益处。其中，《瑞信家族企业1000》通过对近1000家不同地区、不同行业和规模的上市家族企业（家族或创始人自有企业数据库的定义为：家族持有最少20%的股权及/或20%的表决权）进行深入分析研究，撰写了2017年研究报告。该研究报告的主要发现有：一是家族企业的表现平均超过非家族企业的3%；二是家族运营企业的优势特征在于卓越的成长性和盈利性；三是中国家族企业的历史表现最为出色，在过去的10年间平均利润增长率高达19%；四是亚洲 （不含日本）地区的家族企业历史只有37年时间，相对来说较为年轻，而欧洲企业的历史则为82年，其中80%以上的家族企业掌舵人为第一代或第二代家族成员；五是在股价方面，年轻的家族企业表现更为出色。 第一代、第二代家族企业之所以成功，一个关键因素在于整个公司的运作仍由家族来掌舵。然而事实证明，这可能是一把双刃剑，因为主导性创始人取得的成功可能会给接班人造成无形的压力，而导致“青出于蓝而难胜于蓝”。当下，我们正在经历着所有权的代际传承浪潮，因此，如何确保家族企业平稳过渡，并保持持续增长，以及家族财富的顺利传承，日渐成为一个重要的问题。 成功的多代亚洲企业家族的共性特征 亚洲家族企业中家族成员数量、性格特征以及所拥有的资产类型和管理方式都截然不同，因此每个家族都是独一无二的。然而，成功的多代亚洲家族企业依然具有三大共性。 第一，将资产捆绑组合在一起，并对每项资产都设定了明确用途和长期目标。这些家族很清楚，财富会随着时间的推移而变化。非核心投资可能在未来会发展成核心业务，并且没有任何资产可以在无限时间内不断保持指数级增长。因此，这些家族试图将资产捆绑在一起。举例来说，有些资产用于创造超额利润，产生杠杆效应；有些资产则为保障生活提供现金来源，作为“安全网”而存在。这种为资产设定明确用途的原则早在他们的财富创造初期便开始实行。通过这种方式，家族能够很好地避免将自身陷入一个“思维陷阱”，即资产一定能为他们创造出更多的收入而非制造更多的支出，从而无须对资产进行任何规划。 第二，必要情况下，企业所有权和控制权可以分离。绝大多数拥有企业的家族都期望下一代能够继承自己公司的股份并且继续接管经营，因而所有规划都是为实现他们预想的结果而制定的。在某些情况下，有些人会悲哀地发现一个事实，即他们的下一代既无意愿又无能力接管家族企业。但其实这并不是最糟糕的情况。最不幸的是，下一代接班人没有能力却对家族企业的经营颇有兴趣。对于这一问题，许多成功的多代企业家族都通过自下而上的方式建立了备选方案。他们尝试着解决如下问题：“若当代家族成员中没有人有意愿或能力接管家族企业会发生什么？如何确保下一代有机会接管家族企业？”因此，在企业所有权由家族控股机构持有时，他们会试图聘请专业人士来管理家族企业。这样做可以让企业的管理控制权隔代传承——在第二代无法接管家族企业的情况下，有一项机制让他们能够等待有能力接管的第三代人登上舞台。 第三，确定对于家族成员的最低要求，而非最大期望。除了所有权和管理权的分离，这些成功的家族还确定了家族成员在家族企业的最低要求和参与程度。例如，家族可以制定一项规则，规定全体家族成员都应当是负责的股东；不过，每个分支都需要选派一名成员加入控股公司董事会，以此保护家族的利益。为实现家族企业的长足发展，老一辈成员往往愿意尽其所能、倾其所有。而对下一代来说，虽然他们的承诺可能并不会减少，但心态和志向可能有所不同，因而设定一个基准线有助于维护家族义务的履行与自我价值实现之间的平衡。 虽然，在亚洲文化里，聆听下一代的想法和观念可能会被视为一种反直觉行为，但这些家族的老一辈人不得不承认，这可能是一种确保家族企业后继有人的最佳方式。 成功家族代际传承中平稳掌舵的三种工具 为确保代际传承期间能够平稳掌舵并再创老一辈亚洲企业家族的辉煌，我们建议采用以下三种工具。 综合财富版图 家族可以从搭建一个简单的框架以及对自己实际情况的调查开始着手。 首先，家族应当清晰地理解其自身的“综合财富版图”，即家族在国内外所有的经营企业、投资和不动产都包括哪些？家族采用综合财富版图方式进行财富规划，可以兼容各种特征复杂的财富类别并使之得到有效管理，这些复杂性或包括不同形式（从流动性资产到房产或是艺术品）、不同地理位置（位于超过一国以上）、不同计划持有期等等。 [2] 如何制定这样的一幅综合财富版图？您需要问自己以下三个简单的问题：一是我们拥有哪些资产，即现有存量资产的分类归总；二是通过什么方式持有资产，即资产所有权结构；三是谁来运营这些资产，即所有资产的控制和管理情况。鉴于企业会不断发展壮大这一动态属性，以及老一辈有时候会采用非成规方式做出所有权安排，因此这可能不一定是一项简单的任务。（详见图2） [3] 这项任务通常会引申出家族在此之前从未思考过的问题和领域。比如，通过这一框架模型，家族应当思考，若到了下一代这张图将发生怎样的变化？下一代是继续沿用上述框架列示的传承方式，还是会创造出一个不同的方式来融合进这一框架？如何来实现这一目标？ 其次，家族也应当试着考虑将族谱延伸到下一代或者未来两代，以及如何根据血缘、排行、性别、意愿、能力等因素决定来考虑传承问题。 家族宪章 成功的家族企业往往注重以法律结构和协议的形式来执行财富创造者的意愿。法律结构，即硬性因素的考量，无疑非常重要，但应当将其作为最后一道防线而不是第一道防线。特别是在家族以和为贵、同心同德的情况下，一旦家族成员选择采取法律手段解决分歧，家族关系很可能会遭受无法挽回的伤害。但其重要性也不言而喻，综合考量而言，家族族长应当承认软性 （原则）解决方式对于补充硬性（法律）方式的重要性。因此，很多家族开始考虑实施自己的家族企业治理框架，或“家族宪章”。 家族宪章是经家族成员一致同意的书面协议，记录了他们希望当下这一代以及后代在未来决策时须遵循的准则及要求。一般而言，家族通常无法预见一个充满不确定性的世界可能给他们的家族和企业带来的潜在问题，因此软性解决方式的存在至关重要，而家族宪章则可以帮助他们更好地面对这些不确定性。家族宪章通过家族成员间共同商定的原则、权利和义务为下一代提供指引，使其不忘初心并持续将他们创建的家族企业继续发扬光大。 虽然家族宪章本身不是法律文件，但作为以书面形式记录下家族需求和协定原则的权威文档，家族宪章扮演着十分重要的角色——家族宪章可为家族提供制定法律框架的基础，用于确定总体财富规划需求、制订接班规划并确定企业所有权结构。 家族成员应当清楚认识到，家族事务或包括姻亲的角色以及雇用或解聘家族成员，而企业事务则包括家族的所有权角色与性质，以及家族希望能够长期掌控的地方，例如哪些业务可以或不可以被出售，以及如何从下一代中选择商业领袖等。而在考虑长远财富规划时，明智的家族成员会妥善考虑其在家族中应充当的角色，包括为新企创立提供启动资金，为无意参与家族事业的未来家族成员提供流动资金，作为防止企业倒闭的“安全网”，保障基本教育、健康和生活水准，或者将慈善作为一种传承方式（烙印“家族姓名”）。 然而，世上没有完美的家族章程，家族宪章随着时间推移不断更新调整的情况也十分常见。未能妥善记录下已达成一致的内容往往会成为一个常犯的错误，而这个错误可能导致争议随着时间的推移日积月累而爆发。另外还有一个容易被忽视的问题，即家族宪章应当有足够的灵活度来应变不同的情况或场景，尤其是站在长远角度考虑。 独立家族办公室 独立家族办公室（SFO）是一个由专业人士管理的机构，致力于满足其所服务的家族在投资和其他方面的需求。该机构负责管理一个富裕家族或该家族若干支系的财富及个人事务。除了管理和投资家族财富，该机构还负责从多代传承、税务、法律和遗产规划、下一代教育、慈善活动和账簿管理等不同角度来全方位规划家族的未来，同时也提供艺术品收藏、飞机、游艇、财产和其他资产的管理等辅助服务。 亚洲家族企业正持续蓬勃发展，企业家们也会意识到管理家族金融资产并同时经营业务存在一定难度。在此背景下，家族的财富也可能成为一项事业。举例来说，当家族因新的私募或公募投资者的出现不再全面拥有管理权或所有权时，家族办公室可以帮助家族成员通过强化治理观念的方式与企业进行互动。 家族办公室还可以为家族提供一个联络枢纽，以便家族成员继续在其他新企业或非商业性企业中协作。另外，家族办公室也可以减轻家族的行政负担，为财富所有者提供一种系统化方式来统筹家族日益复杂的生活方式，让家族成员有时间追求个人的兴趣爱好。另外，当代家族成员希望能够为下一代成员铺路，而家族办公室则可作为协助下一代成员接手企业管理的坚实后盾。需要指出，这种代际传承问题可能带来的挑战不容忽视，因为这一问题解决的好与坏可成为成就还是毁灭一个家族及其财富的决定性因素。随着家族血脉不断延续传承，家族规模的壮大可能与其财富增长不成比例。不论是默认还是有意设计，如果有规定家族必须在一起，例如因为家族资产尚未或无法分配，此时家族共有的资金须通过代际移交来达到持续管理的目的，从而满足个人的财务需要以及家族的其他需求，并尽可能确保家族的财富增长不会与家族团结背道而驰。 可见，全球范围内的家族通过设定“合理”的原则以及家族、投资治理和接班传承规划之间的流程互动，来解决代际传承的问题并且在许多情况下采用专业化管理的家族办公室来妥善执行家族事务。 不过，目前而言，许多亚洲家族会通过效仿他人来解决其自身的接班规划问题。例如，我们经常遇到此类询问——“能否告诉我那些‘著名’的家族都是如何成功将家族企业传给下一代的？”虽然以往的案例可以提供很好的借鉴，但全盘模仿可能适得其反，给家族带来负面效果，因为设计出来的东西可能并不是家族真正需要的。因此，任何接班计划的根基在于家族对自身情况以及其财富状况的全面了解，明确预期达到的结果并保证所有的利益相关方都能有清晰认识。在实际操作上，顺利接班规划的最好方式是从家族成员认为最重要的问题着手、逐一攻破，从而让家族成员看到切实的成效。通过客观讨论和文档记录产生的早期版本随着时间推移可被反复测试和商讨。虽然这一过程可能需要历时多年，但所投入的时间和资源成本相对于家族企业的基业长青以及经验分享和各抒己见所带来的家族凝聚力而言，实属物超所值。 （洪永鑫为瑞信董事、亚太区家族办公室部主管。本文编辑/王蕾） [1] http://211.144.136.102/wp-content/uploads/2018/10/1.png [2] http://211.144.136.102/wp-content/uploads/2018/10/19.png [3] http://211.144.136.102/wp-content/uploads/2018/10/20.png
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