标题：构建与管资本相适应的国有金融企业人力资本管理机制
时间：2019年1月14日 (下午2:01)
分类：宏观经济, 宏观经济-总62期, 总62期, 清华金融评论杂志文章
标签：无
作者：清华金融评论

[1] 在管资本背景下，如何科学衡量人力资本在国有金融资本增值中的贡献，合理确定人力资本价格，是亟须研究解决的重大问题。本文强调国有金融企业人力资本定价必须遵循价值创造、市场对标和岗位职责三大原则，分析了当前国有金融企业人力资本管理面临的问题与挑战，进而提出与管资本相适应的人力资本定价管理的对策建议。 金融是国家重要的核心竞争力，是国民经济的命脉。新形势下，如何完善国有金融资本管理，提高国有金融企业的活力、竞争力和可持续发展能力，促进国有金融资本保值增值，为实体经济健康发展提供强大支撑，是国有金融资本工作的重心。作为资本和人才密集型行业，货币资本和人力资本是必不可少的两种生产要素，而人力资本又是价值创造的核心和关键。 在管资产背景下，由于缺乏完善的人力资本定价与激励机制，且没有与选任方式、岗位职责和绩效考核等管理机制相匹配，国有金融企业人力资本管理有约束无激励，人力资本定价与市场水平脱节，没能完全反映人力资本的价值创造和岗位责任，产生了一系列后果，突出表现在：一是国有金融企业活力明显不足，高管限薪与承担责任不匹配，薪酬“倒挂”导致逆向激励，高级管理人才流失问题日益突出。二是民营金融企业野蛮生长，直接从国有金融企业高薪“挖人”，国有金融企业高管和业务骨干队伍不稳定；三是新一轮扩大金融对外开放，将进一步加剧人才竞争，国际金融机构将分流大批高端金融人才，从而进一步削弱国有金融企业人才竞争力，不利于国有金融资本的长远发展。由“管资产”向“管资本”转变，人力资本在价值创造中的重要性将更加明显，必须更好地发挥人力资本的关键作用。 国有金融企业人力资本定价的三个原则 遵循“价值创造”的核心原则。企业以客户价值为本，而客户价值主要来源于人力资本的价值创造，人力资本是企业获取持续竞争优势的源泉。人力资本价值创造的两个路径：一是直接改善人力资本的生产效率，通过提高人均劳动生产率来增加人力资本单位产出；二是提升人力资本的创新能力，间接推动其他生产要素效率的提升。例如，以人力资本价值提升为依托的技术进步，是增强企业创新能力的关键因素。因此，企业必须是以价值创造者为本、以持续奋斗者为本。作为金融企业的两种生产要素，货币资本的回报表现为股东分红和上缴国资收益，人力资本的回报则主要体现在工资、奖金、职务晋升等，二者都应以价值创造为依据进行分配，谁创造的价值多，谁就有理由要求更多的报酬。以价值创造者为本就是要尊重人力资本的价值创造，让价值创造者、持续贡献者获得回报；建立竞争淘汰机制让价值创造者脱颖而出；资源和机会要向价值创造者倾斜，激发价值创造者的活力。 结合“行业/企业特征”的基本原则。企业所处的行业地位、金融业态、发展阶段等不同，人力资本所需要付出的努力程度、专业能力和风险承受能力千差万别，人力资本价格必须客观反映这些差异性。一是行业地位。金融行业事关国计民生，但行业地位悬殊，系统重要性金融机构和一般性金融机构承担的社会责任和风险责任不尽相同。二是金融业态。银行、证券、保险等不同的金融业态，它们的商业盈利模式不同，要求的专业水平和技术复杂度有异。三是发展阶段。企业处于初创期、成长期还是成熟期，对人才的要求也有很大区别，初创期和成长期的企业管理人员需要更强的战略执行能力、资源整合能力和风险应对能力，而成熟期企业对上述要求相对较低。四是企业规模。一般而言，企业规模越大，管理的难度也越大，管理人员需要更丰富的管理经验和协调能力，需要付出更大程度的努力。五是业绩表现。企业的经营业绩越好，反映了人力资本所创造的价值越高，人力资本的回报也理应更高。 匹配“岗位职责”的具体原则。不同岗位所承担的责任不同，对知识和技能要求有天壤之别，人力资本定价必须考虑岗位因素，以岗位职责作为人力资本定价的重要依据。例如，前台与中后台岗位职责不同，对企业的价值贡献各有侧重；中高层岗位和普通岗位在工作经验、管理水平和资源整合能力等方面的要求各不相同，人力资本定价自然也应有所区别。如果不以个人能力和岗位贡献确定薪酬待遇，不能形成差异化的激励与约束机制，也难以兼顾企业内部的公平和效率。具体而言，一是行业对标要有竞争力。与同一行业对标，必须保证相同岗位薪酬在同行业中具有竞争力。一般而言，位于行业岗位薪酬90分位以上具有竞争力，75分位以上比较有竞争力，50分位以下则不具有竞争力。二是以岗定薪、以绩定奖。以岗位价值决定薪酬等级，凭绩效结果奖励个人贡献，不断鼓励价值创造。三是人岗匹配。按照岗位的匹配性确定人力资本价格，不断激励人力资本增值。 当前阶段国有金融企业人力资本管理面临的问题与挑战 人力资本定价没有真实反映价值创造。按照“价值创造”原则，国有金融企业人力资本报酬与企业经济效益应该呈正相关关系，高管薪酬与企业效益更应该是强正相关。但事实并非如此，根据相关规定，国有企业高管薪酬以“上年度中央管理企业在岗职工平均工资”为依据确定，旨在缩小高管和员工内部收入差距，注重公平的同时却在一定程度上损失了效率。从执行效果来看，现行的国有金融企业高管薪酬与经营绩效关联度不高，没有真实反映人力资本与企业价值的内在联系。以银行业为例（见图1），受“限薪”政策的影响，2014年以后国有银行高管薪酬基本保持不变，与经营业绩没有显著的相关性，如2017年中国建设银行资产收益率（14.44%）是五大商业银行中表现最好，但董事长薪酬（27.46万元）却处于最低水平。从资产质量来看，2014年以后国有银行不良资产率逐渐上升，但国有银行高管薪酬基本固定不变。五大国有商业银行中，2017年不良资产率最高和最低的分别为中国农业银行1.81%和中国银行1.45%，而中国农业银行和中国银行董事长薪酬分别为66.28万元、70.56万元，经营质量与高管薪酬之间也没有明显的相关性。 [2] 人力资本定价忽视行业/企业特征。企业性质、管理规模和行业特征不同，经营责任和承担的风险存在较大差异，人力资本定价也理应有所区别。从企业所有制性质来看，以2017年为例，国有银行高管前三名薪酬总额平均值明显低于股份制银行，二者的差距超过3倍，且这种差距呈逐步扩大趋势。从管理规模来看，2017年中国银行资产总额19.47万亿元，平安银行资产总额3.25万亿元，前者的资产规模是后者的6倍，而中国银行董事长2017年的年度薪酬为70.56万元，平安银行董事长薪酬为867.68万元，二者相差12倍，薪酬回报与管理责任明显不匹配。除银行之外，证券、保险、信托等不同所有制类型的金融企业高管薪酬差异巨大。证券、保险、信托的高管前三名薪酬总额平均值，非国有金融机构比国有金融机构分别高1.48倍、2.75倍、6.38倍，国有金融机构高管“限薪”政策效应十分明显。值得注意的是，央企在各省市的地方分支机构负责人不限薪，而省市地方所属的金融机构负责人全部属于限薪范畴，但二者在相同地域内开展同一类型的业务，由于薪酬差距十分明显，前者对地方国有金融企业人才造成严重的“挤出效应”。 人力资本定价与岗位职责不匹配。2014年以来，国有金融企业薪酬改革的政策取向由“效率优先、兼顾公平”逐步调整为“以公平促效率”。在确定管理层年薪时，以国企上年度职工平均工资为依据，采取“一刀切”的方式，既没有充分考虑行业差异，也没有考虑地域消费水平，高管层薪酬大幅缩水，与基层员工薪酬水平大体相当，加上任期激励采取延期发放的方式，国企高管获得感极低。与此同时，为了吸引和留住人才，国有金融企业所属部门和二级公司不得不采用市场化薪酬激励，形成了国有企业高层管理人员与部门、二级公司管理层、职业经理人之间的“薪酬倒挂”，企业中层失去了职务晋升的正向激励。国企内部流传甚广的调侃段子——“谁不努力工作，就提拔谁”，人才成长出现逆向激励的非正常情况。此外，在现行的社保体系下，国有企业负责人退休后的待遇与国家公职人员相距甚远，存在“在位时是公职人员，退休后是市场化人员”的不合理现象，既没有获得在位时的市场化薪酬，也没有享受退休后的公职人员待遇，进一步弱化了国企负责人的正向激励效果。 管资本下的国有金融企业人力资本管理的对策建议 建立与经济效益直接挂钩的人力资本定价机制。一是人力资本定价要反映出经济效益和劳动生产率水平，直接与国有资产保值增值和盈利能力挂钩。二是进一步明确考核指标体系。国有金融企业应该坚持市场化、商业化定位（政策性金融机构除外），确定有利于市场竞争和商业化运营的考核指标，既包括利润总额、营业收入、净资产收益率和国有资产保值增值率等基本指标，同时还应该包括不良率、赔付率、承担政策性任务和风险管理等反映国有金融行业属性的指标，且各项指标权重也要考虑企业在不同时期承担的不同任务和目标。三是要合理确定工资总额在收入和成本中的比重，确保与经营利润形成之间的正相关关系。一般情况下，工资总额占经营收入的15%～30%，占经营成本的30％～60%。工资总额由基本薪酬、绩效薪酬和任期奖励构成，比例构成一般为5：3：2，基本薪酬要考虑行业薪酬水平和岗位价值因素，绩效薪酬必须与企业经营利润挂钩，任期奖励与经营风险挂钩。 建立与市场和行业对标的人力资本激励机制。市场化是向“管资本”转变的基本方向，建立符合市场水平和行业特征的激励约束机制，综合考虑不同行业、不同地区和不同所有制企业各种因素。一是薪酬要具有行业竞争力，管理层以及关键岗位应该在行业薪酬水平的75分位以上。二是要进行细分领域对标。银行、证券、保险和其他非银金融机构的商业模式不同，对人才的要求不同，薪酬激励也要体现出差异性。三是要考虑地域差异，不同区域的经济发展水平不同，行业薪酬水平和消费水平也不一样，薪酬标准也应有所区别。作为高管薪酬计算依据的区域职工平均工资，应按照本行业全体职工平均工资计算，将国有企业、民营企业和外资企业均纳入统计范畴，打破企业性质界限，合理确定计算基础。四是要考虑岗位价值，不同岗位的难易程度、责任大小等各不相同，岗位价值差异明显。要严格按照岗位价值和责任确定岗位薪酬，薪酬要与所承担的管理责任相匹配。要加快推出职业年金，实现企业年金和职业年金有效衔接，打通政企交流带来的新的不公平。 建立与选任方式相匹配的人力资本分层分类管理机制。坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营者、经营者依法行使用人权相结合，董事会对出资人负责，经营层对董事会负责。国有金融企业董事会成员可由执行董事、外部董事和职工董事组成，执行董事和外部董事由出资人委派，执行董事定位于公职人员，外部董事在专业人员中选任，职工董事由职工代表大会选举产生，组建高效率、专业化的董事会，做实董事会。 第一，政府委派的董事会成员参照公职人员管理。执行董事。一是身份定位。执行董事由出资人任命和委派，其身份本质上是履行国有资本监督管理职责的公职人员。因此，应明确将执行董事定位为国家公职人员。公职人员的身份定位有助于保障执行董事的独立性，做出长远的、客观公正的战略决策，从而促进国有金融资本的保值增值。同时，有助于解决公务人员和国企高管之间的公平性问题，打通二者之间的职业交流通道，实现人尽其才。当然，也应建立顺畅的退出机制，执行董事可根据工作需要和个人意愿放弃公职人员身份，退出董事会。二是考核激励。一方面，要体现公平性原则，同级别的公务人员和国企高管之间的权利和义务相对等。执行董事的基本薪酬、职务晋升、培训学习等应与同级别公务人员保持一致，保证公平性。另一方面，也要促进效率性原则，即反映工作内容和岗位职责的差异性，激励具有丰富管理经验和较强业务能力的公职人员担任国企高管，为企业创造更大价值。因此，除了给予执行董事相应行政级别公务人员的基本薪酬之外，还应该增加“与企业经济效益挂钩”的额外或浮动的激励收入，激励收入与贡献大小和所承担责任挂钩，夯实管理责任，并实行“延期激励”，激励收入在每届任期结束时一次性兑付。执行董事享受的级别和待遇不因退休而改变。 外部董事。与执行董事选任方式相同，外部董事也是由出资人选派，但外部董事是由出资人选聘的市场化专业人士。外部董事由董事会提名，选择某一领域内的专业人士担任，由出资人选聘并协商确定薪酬待遇。根据董事会结构需求，合理确定外部董事人数，外部董事应在董事会中占多数，按照公司治理结构的议事规则，对企业的重大事项发表专业意见，外部董事对发表的专业意见所产生的后果承担相应的责任。外部董事按照市场化考核方式，建立外部董事评价机制，考核内容与外部董事提供专业意见的效果以及企业的绩效表现直接挂钩，报酬要体现出外部董事努力程度和专业能力的差距。建立外部董事专家库，拓宽外部董事来源，确保外部董事符合任职的要求，确保发挥外部董事作用。 第二，职业经理人身份的国有金融企业高管实行市场化管理。市场化选聘的经营管理层，不定行政级别，按职业经理人实行市场化薪酬分配机制，根据行业对标和考核目标要求综合确定薪酬待遇。职业经理人由董事会负责聘用和管理，董事会根据岗位选聘具备素质和能力的职业经理人，以市场化方式管理。对其他层级人员，按市场化方式选聘，由经理层根据个人贡献确定其薪酬待遇，也可实行议薪制。职业经理人市场化管理应考虑：与市场和行业对标，充分考虑到行业特征和企业发展阶段，确保职业经理人薪酬水平与同行业比具有市场竞争力；个人薪酬与企业业绩、个人绩效挂钩，与企业战略及经营业绩完成情况相匹配，薪酬“能增能减”；短期和中长期利益平衡，避免职业经理人短期行为和过度偏好风险，以绩效年薪和任期激励为导向的中长期激励机制为主；建立职业经理人退出机制，绩效考核结果直接应用于个人薪酬、职务任免，实现“能上能下、能进能出”的管理机制。为拓宽选人用人渠道，培养党在经济领域的执政骨干，可按照“双向进入、交叉任职”原则，通过竞争性选拔、聘任、选举等方式，在经理层中选拔政治过硬、业务精通的优秀金融人才进入董事会，由出资人聘任其担任执行董事，打通公职人员和职业经理人交流通道，为党政机关、国有企事业单位输送高层次人才。 （杨润贵为广东粤财投资控股有限公司党委书记、董事长。本文仅代表个人观点，不代表所在机构意见。本文编辑/丁开艳） [1] http://211.144.136.102/wp-content/uploads/2018/11/hong-guan-jing-ji.jpg [2] 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